Tushman M. (2011) El CEO Ambidiestro

El CEO Ambidiestro Los grandes líderes navegan la tensión entre las nuevas innovaciones y productos esenciales, desde la C-suite-que no dejan la batalla a sus mandos intermedios
por Michael L. Tushman, Wendy K. Smith, y Andy Binns En el otoño de 2008, Mike Lawrie, CEO de la empresa de software con sede en Londres Misys, preguntó a sus altos ejecutivos a preparar un plan para capear la crisiseconómica mundial. Cuando se informó la espalda, en la parte superior de su lista de recomendaciones era reducir la inversión de la compañía anual de $ 3 millones en Misys Open Source Solutions, una empresa destinada a desarrollar una tecnología potencialmente disruptiva en la industria del cuidado de la salud. Es una historia familiar. Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocen la necesidad deexplorar nuevos negocios y mercados, que casi siempre se inclinan ante las demandas más apremiantes de la actividad principal, especialmente cuando los tiempos son difíciles. Innovaciones como de Misys Open Source enfrentan una batalla cuesta arriba para obtener una participación de capital de la empresa. Carecen de escala y los recursos y por lo general no están suficientemente representadas enla mesa principal. En el mejor de los líderes de las unidades de negocio establecidos ignoran este tipo de proyectos. En el peor, los ven como amenazas a la identidad y los valores fundamentales de la empresa. A menudo, el único amigo de la innovación es el CEO. Aun así, muchos CEOs ven las demandas competitivas de los principales negocios y las nuevas unidades como un conjunto de ventajas ydesventajas que se hagan. A menudo acaban tratando de persuadir a los jefes de los principales negocios para apoyar y financiar las innovaciones alojados en sus unidades en la que el futuro a largo plazo de la empresa depende. En otras palabras, el CEO empuja las decisiones clave sobre el equilibrio adecuado entre la inversión en nuevas centrales y las empresas hacia abajo en las unidades, cediendo granparte de su propio poder y la creación de una colección de baronías feudales. Esta es una receta para el fracaso. Nuestra investigación sugiere que las empresas prosperan cuando los equipos senior adoptan la tensión entre lo viejo y lo nuevo y favorecen un estado de conflicto creativo constante en la parte superior. Llamamos a este líder ambidextrously. Hemos llevado a cabo un estudio enprofundidad de 12 equipos de alta dirección en las principales compañías e identificamos tres principios de liderazgo que ayudan a las empresas a crecer sus negocios principales, incluso mientras se cultivan nuevas ofertas que darán nueva forma a sus industrias: (1) Enganche el equipo senior en torno a un interés -mirando aspiración estratégica. (2) mantener explícitamente la tensión entre las demandas deunidades de innovación y la actividad principal en la parte superior de la organización. (3) Abrazo inconsistencia al mantener múltiples ya menudo contradictorias agendas estratégicas. Cuando los líderes toman este enfoque, que facultan a sus equipos senior para pasar de una negociación de intereses feudales a un debate explícito y permanente, y con visión de futuro acerca de las tensiones en elseno de la empresa. Antes de examinar los principios en profundidad, vamos a empezar con un estudio de caso. Open Source: El Nuevo tiburón en el agua Cuando Mike Lawrie llegó a Misys, en 2006, se contrató a un nuevo equipo de gestión para dar la vuelta a la empresa de software luchando. La compañía, que sirve a las industrias de servicios financieros y cuidado de la salud, había estado plagado deproblemas con la calidad, y fue perdiendo clientes a un ritmo alarmante. A pesar de la presión para apuntalar el negocio existente, una de las primeras medidas de Lawrie fue crear una unidad independiente para la tecnología de código abierto, que era un componente clave de su visión para el futuro de la empresa. Él sabía que el código abierto se perfila como una seria amenaza disruptiva en la...