Typhoon computers
Páginas: 7 (1731 palabras)
Publicado: 27 de noviembre de 2011
TYPHOON COMPUTERS GMBH
1. Resumen Ejecutivo:
La Empresa cuenta con un enfoque organizacional individualista y personalizado en cabeza de los Directores. Responde a este enfoque individualizado la estructura Organizativa, en la cual no están definidos los roles y responsabilidades de los puestos de trabajo y en donde la estructura de incentivos genera conflictos y disputas internas,lo cual se fomenta desde la propia plana directiva.
El plan de acción va dirigido a solucionar esta estructura personalista que ha generado un clima interno inadecuado en el equipo.
2. Diagnostico:
Los principales problemas encontrados son los siguientes:
|Problema 1 |Causas|
|Estructura organizativa no es adecuada pues: |a. La empresa creció muy rápidamente y los Socios Directores |
|Exige la participación directa de los Socios Directores en |están acostumbrados a participar directamente en todos los |
|decisiones administrativas quitándoles tiempo para enfoque en |ámbitos de decisión, sin contar probablemente con las|
|el crecimiento comercial (fidelización de clientes o búsqueda |capacidades suficientes para ciertas materias. El entorno tan |
|de nuevos) y en la toma de decisiones estratégicas (nuevos |cambiante y agresivo requiere decisiones estratégicas en el |
|proyectos, alternativas de negocios, etc). |ámbito comercial pero también en las áreas de soporte.|
|Los Directores de Ventas no cuentan con apoyo necesario para |b. Complejidad de la estructura obliga a reportes cruzados (dos|
|realizar íntegramente sus funciones (les impide buscar nuevos |o tres reportes), en temas diferentes (ventas y otro más) y |
|clientes), pues Auxiliares de Ventas asumen responsabilidades |hacia niveles distintos (Socios, Directores o Jefes). A nivel|
|distintas. |de Auxiliares es critico pues: |
| |Isabel Shih ve labores de compras, ventas y de tipo técnico. |
| |Zsuzsa Radvansky ve temas de ventas, administración y || |contabilidad. |
| |Anette Schmidinger ve temas de ventas y almacén. |
| |c. No existe una especialización en las funciones, y las || |personas son exigidas para labores distintas por jefes |
| |diferentes. Hay poca claridad en la definición de las |
| |funciones. |
||d. El sistema de reporte exige que un Auxiliar vea |
| |conjuntamente temas comerciales y administrativos. Siendo una |
| |empresa que atiende clientes de diversos países debe exigir |
||viajes para labores de ventas y a su vez presencia física en el|
| |local para labores administrativas. |
| |e. La duplicidad de labores y reportes debe generar |
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1. Resumen Ejecutivo:
La Empresa cuenta con un enfoque organizacional individualista y personalizado en cabeza de los Directores. Responde a este enfoque individualizado la estructura Organizativa, en la cual no están definidos los roles y responsabilidades de los puestos de trabajo y en donde la estructura de incentivos genera conflictos y disputas internas,lo cual se fomenta desde la propia plana directiva.
El plan de acción va dirigido a solucionar esta estructura personalista que ha generado un clima interno inadecuado en el equipo.
2. Diagnostico:
Los principales problemas encontrados son los siguientes:
|Problema 1 |Causas|
|Estructura organizativa no es adecuada pues: |a. La empresa creció muy rápidamente y los Socios Directores |
|Exige la participación directa de los Socios Directores en |están acostumbrados a participar directamente en todos los |
|decisiones administrativas quitándoles tiempo para enfoque en |ámbitos de decisión, sin contar probablemente con las|
|el crecimiento comercial (fidelización de clientes o búsqueda |capacidades suficientes para ciertas materias. El entorno tan |
|de nuevos) y en la toma de decisiones estratégicas (nuevos |cambiante y agresivo requiere decisiones estratégicas en el |
|proyectos, alternativas de negocios, etc). |ámbito comercial pero también en las áreas de soporte.|
|Los Directores de Ventas no cuentan con apoyo necesario para |b. Complejidad de la estructura obliga a reportes cruzados (dos|
|realizar íntegramente sus funciones (les impide buscar nuevos |o tres reportes), en temas diferentes (ventas y otro más) y |
|clientes), pues Auxiliares de Ventas asumen responsabilidades |hacia niveles distintos (Socios, Directores o Jefes). A nivel|
|distintas. |de Auxiliares es critico pues: |
| |Isabel Shih ve labores de compras, ventas y de tipo técnico. |
| |Zsuzsa Radvansky ve temas de ventas, administración y || |contabilidad. |
| |Anette Schmidinger ve temas de ventas y almacén. |
| |c. No existe una especialización en las funciones, y las || |personas son exigidas para labores distintas por jefes |
| |diferentes. Hay poca claridad en la definición de las |
| |funciones. |
||d. El sistema de reporte exige que un Auxiliar vea |
| |conjuntamente temas comerciales y administrativos. Siendo una |
| |empresa que atiende clientes de diversos países debe exigir |
||viajes para labores de ventas y a su vez presencia física en el|
| |local para labores administrativas. |
| |e. La duplicidad de labores y reportes debe generar |
|...
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