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Rosenr BoyeN y MTCHSTFREYSSENET

ciones de concepción y una actuación decidida para mejorar
su calidad de fabricación, los coches pequeños y medianos
de Rover podían haber integrado una oferta para una clientela acomodada. Pero, para que la operación tuviera éxito,
habría sido necesario que esta política se llevara con firmeza
y sin demora, sobre todo teniendo en cuenta que la valorizaciónconstante de la libra inglesa reducla una parte del posible
mercado de la exportación. Para no hundirse, en el año 2000
BMW tuvo que vender rápidamente Rover a un consorcio inglés a un precio de saldo; cedió a buen precio Land Rover a
Ford para limitar sus pérdidas, y se quedó solo con el famoso
Mini. Es ahora objeto dél deseode otros fabricantes.
La vla elegida por Daimler (Mercedes)es diferente. Paraser exactos, no es juego limpio y puede resultar arriesgado a
la larga. Al tomar sucesivamente el control de Chrysler y
Mitsubishi, y al incorporarse en el capital de Hyundai, Daimler entra en dos vías posibles: o convertirse en un gigante del
automóvil que produce todos los tipos de vehículos para todas las clientelas, o seguir siendo un fabricante de gama alta
en todos los tipos de vehículos. Elproblema es que ni Chrysleq,ni Mitsubishi son (generalistas>,aunque Io hayan intentado varias veces, ni tampoco fabricantes de gama alta. Y
tanto uno como el otro, solo fueron rentables en los períodos
en los que volvieron a la estrategiade sus principios, es deci{,
a la estrategia uinnovación y flexibilidadr. Pero esta estrategia tiene exigencias que la hacen difícilmente compatible
concualquier otra estrategia (véasecapltulo 7).
Las paradojas abundan en la historia industrial, pero en
este caso la paradoja consiste en que los principales fabricantes oespecialist¿s,pierden su independencia o intentan
cambiar de estrategia justo en el momento en que el mercado de gama alta de muchos países podría asegurarlesuna
nueva fase de expansión.

Capítulo 3

La
y los modelos taylorista.y woolardista

La estrategiandiys¡5¡¿ady flexibilidad, fue la segunda
estra_
tegia de rentabilidad seguida por los fabricante"s
u.rro_¿rri_
les, denominados de módo un tanto exagerado
fabricantes
nartesanalesr.Fue pertinente hasta la
SegundaGuerra Mun_
dial tanto en Europa y Japón como en Estados
Unidos. Fue
la estrategia utilizaaa por un gran número de
fabricanteses_
tadounidenseshasta.la gran crisis, y también L
d" ü ;;;;_
ría
los europeos hasta los años cuarenta, y de las
fir_as
-de
hasta finales de los años sesenta, antes de formar
Tql:r-ur
British Leyland_ Algunos consiguieron desarrollartu
p.ovecho adoptando el modelo taylorista y otros,
"on
inventando
el
modelo wollardista.
Desaparecidade esospaíseso regiones,excepto
del Reino
Unido, en la segundamitaddel sigló xx, la estátegia
p;il;
recuperar las condiciones necesariaspara su viabilidab
si la
distribución- de
**o
duradero y nbalcanizara, de rrú"uo la demánda
como
en la primera mitad del sielo.

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RoBERT BOYER Y MICHEL FREYSSENET

LA ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD (DIVERSIDAD Y FLEXIBILIDAD>

La diversidad de la oferta es fuente de ganancias siempre ycuando incremente la demanda, respondiendo de modo
apropiado a cada categoría de clientes según sus medios finecesidades prácticas, gustos y expectativas sim,rá..i"tot,
bólicas. Puede referirse a todos o parte de los vehículos.
Afecta por tanto a modelos totalmente diferentes o a simples
variaciánes relativas a los equipamientos, la carrocería o la
decoración interior.
La flexibilidad'productiva estambién fuente de rentabilidad si permite ajustar los costes a las variaciones de la demanda más rápidamente que los competidores, tanto en el
plano cuantitativo como cualitativo. Puede ir desde el mero
u¡.rrt" cuantitativo hasta la capacidad para reconvertirse rápidamente, tanto en concepción como en fabricación, o hasta un producto que responda mejor a las expectativas de toda la clientela o...

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