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Páginas: 16 (3831 palabras)
Publicado: 20 de septiembre de 2015
ESTRATEGIA > CRECIMIENTO
Una oferta
AL COMPROBAR QUE SUS PRODUCTOS SE TORNAN DIA A DIA MAS
INDIFERENCIADOS, MUCHAS EMPRESAS EMPIEZAN A ORIENTARSE
HACIA LOS SERVICIOS COMO PLATAFORMA DE CRECIMIENTO.
de valor
Frente
a la saturación
de sus principales mercados de
productos, las empresas buscan
crecer a través de servicios. General Electric, IBM, Siemens y
Hewlett-Packard son algunas de
las quetuvieron éxito con este enfoque. Por ejemplo: gracias a sus
ingresos por servicios, la división
Sistemas de Transporte de GE obtuvo ganancias operativas entre
1999 y 2002, pese a la pronunciada caída en la venta de locomotoras. En cambio, Intel debió cerrar
una unidad dedicada a instalar
centros de datos para albergar y
operar sitios web de terceros, en la
que había invertido US$ 150 millones.
Laadopción de un enfoque sistemático puede ayudar a tener éxito. Se comienza por redefinir los
mercados de la empresa en términos de actividad del cliente y resultados que este obtiene. Graficar la
cadena de actividad del cliente y
relacionarla con una matriz de
oportunidades de servicio, permite
explorar sistemáticamente esas
oportunidades. Igualmente importante es evaluar los escollos y riesgos quepodrían presentarse.
La cadena de actividad
del cliente
Las empresas suelen pensar en
los mercados en términos de lo que
venden en ellos. Pero, como dijera
Por Mohanbir Sawhney,
Sridhar Balasubramanian
y Vish V. Krishnan
Peter Drucker, lo que el cliente
compra y valora no es un producto,
sino utilidad: lo que ese producto le
brinda. Los clientes buscan determinados resultados y realizanactividades para alcanzarlos.
Estas actividades pueden graficarse en una cadena de actividad
del cliente, cuyas características
son las siguientes:
n Debe representar, de principio a
fin, una secuencia temporal de actividades lógicamente relacionadas, que pueden centrarse en una
etapa de la vida (educación, carrera, paternidad), la búsqueda de un
interés específico (pesca, golf) o la
propiedad de unactivo determinado (vivienda, auto, cámara fotográfica). Para los clientes-empresas,
pueden centrarse en un proceso
(gestión logística, gestión de recursos humanos) o en un conjunto de
activos (sistemas de computación,
maquinaria).
n Debe conducir a resultados definidos. Los compradores de sistemas de computación pueden buscar “mayor productividad de sus
empleados”. Los que viajan por
negocios,“llegar a tiempo y bien
predispuestos a una reunión”. Estos resultados son fundamentales
para definir la calidad de la experiencia del cliente.
n Se la debe definir en el nivel del
segmento y no del conjunto del
mercado. Las actividades deben
graficarse por segmento (abogados, ejecutivos de ventas, profesioV.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005
79
www.trendmanagement.cl
nales de la salud).
n A menudose cruzarán las fronteras de la
industria y de los mercados de productos.
Por ejemplo, el ciclo
de actividad del cliente relativo a la propiedad de una vivienda
se vinculará con contratistas, aseguradoras,
inmobiliarias,
empresas de telecomunicaciones, etcétera. De hecho, los servicios suelen ser el adhesivo que une la secuencia de
actividades.
La cadena de actividad del cliente es la base paraexplorar las oportunidades de crecimiento a través
de los servicios. Tal como ocurre
con las estrategias de producto,
estas cadenas pueden extender se, complementarse, expandirse o
reconfigurarse con nuevos servicios. Conviene categorizar las
oportunidades según su potencial
impacto sobre la cadena. La matriz
de oportunidades de servicio brinda el marco apropiado.
80
La combinación de foco y tipode
crecimiento se visualiza en la matriz dos por dos de oportunidades
de servicios (ver Gráfico 1). En la
expansión temporal se crece a partir de servicios que agregan nue vas actividades a una cadena primaria de actividad. En la espacial,
“COMO OCURRE CON
LOS PRODUCTOS, LAS
CADENAS DE ACTIVIDAD
DEL CLIENTE PUEDEN
Matriz de oportunidades
de servicio
EXTENDERSE,
Una vez que las empresas...
Una oferta
AL COMPROBAR QUE SUS PRODUCTOS SE TORNAN DIA A DIA MAS
INDIFERENCIADOS, MUCHAS EMPRESAS EMPIEZAN A ORIENTARSE
HACIA LOS SERVICIOS COMO PLATAFORMA DE CRECIMIENTO.
de valor
Frente
a la saturación
de sus principales mercados de
productos, las empresas buscan
crecer a través de servicios. General Electric, IBM, Siemens y
Hewlett-Packard son algunas de
las quetuvieron éxito con este enfoque. Por ejemplo: gracias a sus
ingresos por servicios, la división
Sistemas de Transporte de GE obtuvo ganancias operativas entre
1999 y 2002, pese a la pronunciada caída en la venta de locomotoras. En cambio, Intel debió cerrar
una unidad dedicada a instalar
centros de datos para albergar y
operar sitios web de terceros, en la
que había invertido US$ 150 millones.
Laadopción de un enfoque sistemático puede ayudar a tener éxito. Se comienza por redefinir los
mercados de la empresa en términos de actividad del cliente y resultados que este obtiene. Graficar la
cadena de actividad del cliente y
relacionarla con una matriz de
oportunidades de servicio, permite
explorar sistemáticamente esas
oportunidades. Igualmente importante es evaluar los escollos y riesgos quepodrían presentarse.
La cadena de actividad
del cliente
Las empresas suelen pensar en
los mercados en términos de lo que
venden en ellos. Pero, como dijera
Por Mohanbir Sawhney,
Sridhar Balasubramanian
y Vish V. Krishnan
Peter Drucker, lo que el cliente
compra y valora no es un producto,
sino utilidad: lo que ese producto le
brinda. Los clientes buscan determinados resultados y realizanactividades para alcanzarlos.
Estas actividades pueden graficarse en una cadena de actividad
del cliente, cuyas características
son las siguientes:
n Debe representar, de principio a
fin, una secuencia temporal de actividades lógicamente relacionadas, que pueden centrarse en una
etapa de la vida (educación, carrera, paternidad), la búsqueda de un
interés específico (pesca, golf) o la
propiedad de unactivo determinado (vivienda, auto, cámara fotográfica). Para los clientes-empresas,
pueden centrarse en un proceso
(gestión logística, gestión de recursos humanos) o en un conjunto de
activos (sistemas de computación,
maquinaria).
n Debe conducir a resultados definidos. Los compradores de sistemas de computación pueden buscar “mayor productividad de sus
empleados”. Los que viajan por
negocios,“llegar a tiempo y bien
predispuestos a una reunión”. Estos resultados son fundamentales
para definir la calidad de la experiencia del cliente.
n Se la debe definir en el nivel del
segmento y no del conjunto del
mercado. Las actividades deben
graficarse por segmento (abogados, ejecutivos de ventas, profesioV.7 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2005
79
www.trendmanagement.cl
nales de la salud).
n A menudose cruzarán las fronteras de la
industria y de los mercados de productos.
Por ejemplo, el ciclo
de actividad del cliente relativo a la propiedad de una vivienda
se vinculará con contratistas, aseguradoras,
inmobiliarias,
empresas de telecomunicaciones, etcétera. De hecho, los servicios suelen ser el adhesivo que une la secuencia de
actividades.
La cadena de actividad del cliente es la base paraexplorar las oportunidades de crecimiento a través
de los servicios. Tal como ocurre
con las estrategias de producto,
estas cadenas pueden extender se, complementarse, expandirse o
reconfigurarse con nuevos servicios. Conviene categorizar las
oportunidades según su potencial
impacto sobre la cadena. La matriz
de oportunidades de servicio brinda el marco apropiado.
80
La combinación de foco y tipode
crecimiento se visualiza en la matriz dos por dos de oportunidades
de servicios (ver Gráfico 1). En la
expansión temporal se crece a partir de servicios que agregan nue vas actividades a una cadena primaria de actividad. En la espacial,
“COMO OCURRE CON
LOS PRODUCTOS, LAS
CADENAS DE ACTIVIDAD
DEL CLIENTE PUEDEN
Matriz de oportunidades
de servicio
EXTENDERSE,
Una vez que las empresas...
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