Unidad 03

Errores y confusión en torno a la dirección por objetivos
Autor: Ing. José Enebral Fernández
Estrategia y dirección estratégica
08-11-2010
Me sorprendió que en un libro que se distribuía hace años en una edición del Manager Business Forum de Madrid se fundiera o confundiera la Dirección por Objetivos (DpO) con el taylorismo, para condenar de paso el sistema propuesto por Peter Drucker ydefender, a partir de ahí, un nuevo modelo de gestión que se declaraba superior. Allí actuaron como ponentes los expertos del conocido club español Top Ten, y uno de ellos se fotografiaba con el libro en las manos. No cabe pensar que se intentara desvirtuar la DpO de modo falaz, pero sí parecía juzgarse el sistema con ligereza, por voces supuestamente autorizadas.
Acababa yo de volver de una ponencia enBuenos Aires, donde otro ponente español había defendido la Dirección por Objetivos sin hacer mención a modelos alternativos o complementarios. Y también era yo ya sensible entonces a las críticas vertidas hacia la DpO, que me parecían más referidas a las adaptaciones o aplicaciones particulares que a la esencia del sistema. Por ejemplo, me venía pareciendo desde años atrás que la DpO se utilizabaa menudo más como herramienta de presión que como instrumento de dirección, e incluso que no siempre se distinguía debidamente entre tareas y objetivos.
Prevenido yo sobre lo que se dice en torno a la dirección de personas y el liderazgo en la empresa, y sobre los intentos de fundir-confundir la DpO con el taylorismo, leía ayer mismo en Internet, en un contexto de empleados y objetivos, que Taylorfue una pieza clave en el desarrollo de la función de Recursos Humanos al final del siglo XIX. Y también leía ayer mismo un artículo de Carmen Sánchez Silva en El País, en el que se recogían algunas opiniones de expertos consultores: venía a insistirse en un cierto enviciamiento del modelo de DpO que propugnara Drucker.
Bueno, parece llamar pan al pan y vino al vino, y distinguir bien lospostulados de Taylor para los trabajadores manuales (hoy minoría), de los propuestos por Drucker unos 50 años después, para los profesionales de “cuello blanco”: una distancia que dejó espacio, por ejemplo, para Harry Hopf y otras contribuciones al progreso de la gestión empresarial. Sin duda, podemos considerar a Frederick Winslow Taylor uno de los padres del management científico en el escenario de laeconomía industrial, pero, en su tiempo, hace más de cien años, gran parte del personal era básicamente mano de obra; hacía falta entonces que Taylor, como también los esposos Gilbreth y otros expertos, estudiaran la forma física de incrementar la productividad de los operarios.
Como recordará el lector, el lado humano de la gestión empresarial llegaría tiempo después, sobre todo con losexperimentos de Hawthorne y los análisis de Mayo, y a ese lado humano contribuirían luego, hacia mediados el siglo XX, Maslow, Herzberg y McGregor, entre otros expertos. De hecho y por cierto, la DpO contribuyó a esta corriente, como también a la del management estratégico de Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick…
Para completar el recuerdo a Frederick Winslow Taylor y enfocar enseguida la DpO, añadiría queeste gran creador tiene el reconocimiento de muchos expertos de nuestros días, y tenía desde luego el respeto del maestro Drucker; pero quizá la función de Recursos Humanos que hoy conocemos no se relacione tanto con Taylor, y deba mejor vincularse al progreso en el lado humano de la gestión empresarial. Dice Stuart Crainer: “La consecuencia más visible de la gestión científica de Taylor es unadeshumanizante dependencia de la medición”. Creo incluso que el término “recursos humanos” se acuñó ya en la segunda mitad del siglo XX, y que no sonaba todavía en nuestro país en los años 70. Hoy, por cierto, tal vez deberíamos hablar más de “capital humano” y no tanto de “recursos humanos”, y evitar la sinonimia.
Vayamos a la DpO. Diría que, habiéndose documentado bien o no tan bien, algunos...