Unificar los procesos Lectura N 3

Gestión
|
V3
Nº
1
|
ene
‐
feb
1998
|
(Gestión)
|
Pág.
24
a
27



Sección:
Alta
Gerencia

Temas:
Reingeniería
‐
Procesos
‐


Autores:
Michael
Hammer
.




Unificar
los
procesos



Una
 propuesta
 para
 que
 la
 organización
 sea
 más
 productiva,
 mediante
 la
 integración
 de
 las

tareas
de
sus
miembros.



En
las
empresas,
los
grandes
cambios
siempre
han
perseguido
el
objetivo
de
obtener
mejoras

sustanciales.
 Pero,
 a
 diferencia
 del
 postulado
 de
 la
 Revolución
 Industrial,
 según
 el
 cual
 era

fundamental
"especializarse
y
concentrarse",
ahora
está
imponiéndose
la
premisa
de
"tener
en

cuenta
el
todo
y
concentrarse
en
todo".




Michael
Hammer,
que
conoce
a
la
perfección
la
esencia
de
las
organizaciones,
y
lo
que
éstas
necesitan
para
alcanzar
su
mayor
potencial
de
productividad,
en
1990
introdujo
el
concepto
de

"reingeniería".
 Hoy
 sostiene
 que,
 para
 triunfar,
 las
 organizaciones
 deben
 orientarse
 a
 los

procesos.
 Un
 desafío
 que
 exige
 romper
 con
 las
 reglas
 del
 pasado:
 las
 jerarquías
 rígidas,
 las

visiones
restringidas,
las
tareas
individuales.




En
 esta
 entrevista
 exclusiva
 de
 Gestión,
 Hammer
 propone
 empezar
 de
 nuevo.
 Para
 ello,
 es

necesario
 entender
 los
 beneficios
del
 trabajo
 en
 equipo
 y
 la
 cooperación.
 Y
 aceptar
 que
 los

empleados
de
la
primera
línea
‐aquellos
que
están
en
contacto
directo
con
los
clientes‐
son
los

verdaderos
 responsables
 del
 éxito
 de
 la
 compañía.
 Hammer
 insiste
 en
 que,
 para
 que
 este

cambio
se
produzca,
debe
empezar
por
un
real
compromiso
de
la
gerencia.




¿Qué
 significa
 que
 una
 organización
 está
orientada
 a
 los
 procesos?
 ¿Piensa
 que
 éste
 es
 un

nuevo
paradigma?



Sí,
 definitivamente;
 es
 un
 nuevo
 tipo
 de
 paradigma
 para
 las
 empresas.
 Una
 organización

orientada
a
los
procesos
pone
en
ellos
su
centro
de
atención.
En
las
compañías
tradicionales,

por
lo
general,
éstos
suelen
ignorarse
por
completo.
En
cambio,
una
organización
orientada
a
los
procesos
se
ocupa
de
diseñarlos
cuidadosamente,
medirlos
con
precisión
y,
lo
que
es
más

importante
 aún,
 logra
 que
 todos
 los
 comprendan.
 Con
 ese
 enfoque,
 los
 procesos
 funcionan

adecuadamente,
y
producen
buenos
resultados
para
la
empresa.




Usted
 dice
 que
 su
 libro
 Beyond
 Reengineering
 no
 habla
 de
 reingeniería,
 sino
 de
 sus

consecuencias.
¿Cuáles
son?


La
organización
orientada
a
los
procesos
es
uno
de
los
resultados
principales
de
la
reingeniería.



La
 reingeniería
 comenzó
 como
 un
 proyecto
 para
 mejorar
 el
 desempeño
 organizacional,
 pero

con
 el
 tiempo
 nos
 dimos
 cuenta
 de
 que
 en
 realidad
 creó
 un
 modelo
 de
 organización
 nuevo,

fundamentalmente
 porque
 está
 basado
 en
 un
 principio
 distinto
 del
 que
 rige
 en
 las
organizaciones
tradicionales.
En
las
organizaciones
tradicionales
se
piensa
que
la
mayor
parte

de
los
empleados
deben
tener
una
visión
restringida,
y
que
sólo
los
gerentes
necesitan
avizorar

un
 panorama
 más
 amplio.
 Yo,
 en
 cambio,
 utilizo
 esta
 frase:
 "La
 gente
 tiene
 que
 hacer
 su

trabajo,
 pero
 debe
 pensar
 también
 en
 el
 proceso".
 Es
 la
 idea
 opuesta
 al
 postulado
 de
 la

Revolución
Industrial
de
"especializarse
y
concentrarse".
En
las
organizaciones
orientadas
a
los
procesos
rige
el
siguiente
concepto:
"Tenga
en
cuenta
el
todo
y
concéntrese
en
todo".
En
una

organización
 de
 este
 tipo,
 todos
 deben
 tener
 ese
 panorama
 general.
 La
 idea
 central
 de
 un

proceso
 es
 unir
 las
 tareas
 o
 actividades
 individuales.
 Pensemos,
 por
 ejemplo,
 en
 un
 pedido:

hay
 una
 persona
 que
 se
 ocupa
 del
 inventario,
 otra
 del
 envío,
 otra
 que
 recibe
 la
solicitud
 del

cliente,
 pero
 nadie
 piensa
 en
 cómo
 se
 vinculan
 todas
 estas
 actividades.
 El
 concepto
 de

"proceso"
supone
que
no
sólo
tenemos
que
concentrarnos
en
las
distintas
tareas,
sino
además

ser
capaces
de
unirlas.
Cuando
lo
hacemos,
el
resultado
beneficia
a
los
clientes.



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