uso y abuso de la estadistica



 
Uso y abuso de las estadísticas
 
Tema/s |Contabilidad
 
Autor/es |Management Update, revista
 
Publicado |05/2001



¿Las tasas de defecto están bajando? ¿Aumenta la satisfacción del cliente? Usted inspecciona los números, pero no está seguro de creer en ellos. No es que le tema al fraude o a la manipulación; usted no sabe cuánta fe merecen las estadísticas. Y tiene razón enser cauto. “Los cálculos estadísticos representan sólo el 5% del trabajo de un gerente”, asegura Frances Frei, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard que dicta seminarios sobre estadística, de dos días de duración, para gerentes de empresas. “El otro 95% debe invertirse en determinar si los cálculos son correctos y en interpretar los resultados”, añade. A continuación, algunas pautas para eluso eficaz de las estadísticas, extraídas del seminario de Frei y de otras fuentes:

1. Diferencie entre lo que sabe y lo que sólo supone que sabe

“En su trabajo diario, los gerentes no ‘trituran’ tanto los números como creen hacerlo”, dice Victor McGee, profesor emérito de la Escuela de Negocios Amos Tuck del Dartmouth College. “De hecho -añade-, lo que más ‘mastican’ son ideas: pasan lamayor parte de su tiempo tratando de persuadir a los demás con sus aseveraciones. Pero rara vez se dan cuenta de hasta qué punto sus afirmaciones se apoyan en hipótesis no comprobadas.” McGee recomienda a los gerentes que codifiquen sus “conocimientos” con colores, a fin de identificar cuáles deben ser probados. El rojo puede representar lo que realmente saben, el verde lo que suponen que saben, yel azul lo que “saben” como consecuencia de lo que suponen. Las suposiciones e hipótesis (conocimiento verde y azul) no deben ser consideradas seriamente, a menos que haya conocimiento rojo sustentándolas.

2. Sea claro acerca de lo que quiere descubrir

Algunos informes de administración de empresas dependen, en gran medida, del promedio o media aritmética de un conjunto de números. En unGráfico se analiza los resultados de un estudio de satisfacción del cliente en una escala de 1 a 5. Para este conjunto de datos, la media es 4. Si eso es todo lo que usted vio, podría pensar que los clientes están bastante satisfechos. Pero, como muestra el gráfico, en realidad nadie dio a su producto una calificación de 4. Las respuestas, en cambio, se agrupan en torno de un conjunto de clientes muysatisfechos, que le dieron un puntaje de 5, y de otro moderadamente satisfecho, que lo calificaron con un 3. Sólo si usted había decidido de antemano que quería considerar subgrupos dentro de su base de clientes, sabría que la media no es, probablemente, la cifra más útil para su investigación. “Formule preguntas directas -aconseja McGee-. Las que apuntan, realmente, a descubrir lo que quieresaber.”

3. No dé por sentada la relación causa-efecto

La gestión de un negocio, según McGee, significa tratar de encontrar los mecanismos que afectarán su desempeño: “Si hago tal cosa, sucederá tal otra.” Pero este es un mundo de conocimiento verde y azul. Las hipótesis dependen de las suposiciones hechas a partir de determinadas causas, y la única manera de confiar en el curso hipotético de unaacción es probar que las supuestas conexiones causales se sostienen. Digamos, por ejemplo, que usted está empeñado en hacer una inversión importante en la capacitación de su equipo de ventas, y tiene cifras que demuestran que los ingresos por ventas aumentan según el dinero invertido en capacitación. ¿Estableció una relación causa-efecto? “No -dice Frei-. Todo lo que tiene es una correlación.”Para establecer una causalidad genuina, es necesario formularse tres preguntas. ¿Hay una asociación entre las dos variables? ¿La secuencia de tiempo es precisa? ¿Hay alguna otra razón que podría explicar la correlación? Para establecer la asociación, Frei recomienda observar los datos en crudo, y no sólo la correlación aparente.

Para la segunda interrogante -¿es exacta la secuencia de...