Valoración y selección de estrategias

Valoración y Selección de Estrategias.
A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen 3 tipos de criterios de evaluación:
* Oportunidad: Consiste en valorar si la estrategia sirve en las circunstancias actuales de la organización. Este análisis puedes constituir la base de una valoración cualitativa para comprender la racionalidad de unaestrategia.
* Aceptabilidad: Son los resultados esperados si se implementaran la estrategia. y el grado en que estos resultados serán acordes con las expectativas de los stakeholders.
* Factibilidad: Es el hecho de si la estrategia será aplicable en la práctica. Para poder valorar la factibilidad es necesario realizar una evaluación más detallada de los recursos y la capacidad estratégica.Valoración de la Oportunidad.
La valoración de la oportunidad puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas, antes de realizar un análisis más detallado sobre la aceptabilidad y factibilidad de las mismas. Este proceso puede constar de dos etapas:
1. Establecer cuál es el razonamiento o la lógica de la estrategia.
2. Definir los meritos relativos deuna opción cuando hay distintas alternativas.
Definición de la Racionalidad.
Ésta debe revelar si la estrategia es válida para las circunstancias en la que está operando o quiere operar, la organización. Puede ser útil preguntar a los defensores de nuevas estrategia ¿Por qué es esta una buena estrategia?
La principal función del análisis estratégico es entender la base sobre la que se puedejuzgar la oportunidad de las estrategias, se trata de saber hasta qué punto una estrategia:
* Explota las oportunidades del entorno, evitando las amenazas.
* Capitalizar las fortalezas de la organización y evitando sus debilidades.
* Ajustar el contexto cultural y político.
Análisis del Ciclo de Vida.
Valora si la estrategia será apropiada en cada etapa del ciclo de vida del producto.Algunos análisis combinan esta valoración con la fortaleza o debilidad de la organización en su mercado, produciendo una matriz de posición competitiva sobre ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones:

* Situación del mercado descrita por cuatro etapas que son: Desarrollo, crecimiento, madurez y declive.

* Posición competitiva compuesta de cinco categorías: Dominante,fuerte, favorable, sostenible y débil.
El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funciones de estas dos dimensiones, lo importante es saber dónde se encuentra actualmente la organización dentro de la matriz y por tanto, que estrategias son las más adecuadas.
Posicionamiento.
La elección del producto y de las estrategias de mercado constituye la base, o el marco, en elque las direcciones y métodos de desarrollo pueden fundamentarse, la valoración de si la posición actual y futura son viables puede hacerse preguntando; si la demanda puede crecer o decaer. El grado en que una organización es capaz de defender su posición en el mercado, se puede analizar de la siguiente manera:
1. Primer paso: Hacer una lista con las competencias y recursos clave quesostengan dicha estrategia.
2. Segundo paso: Examinar los recursos y competencias en funciones de la base de la estrategia de productos.
3. Tercer paso: Cada uno de estos recursos y competencia se debe volver a revisar para definir si son sostenibles o difíciles de imitar, es decir, si proporciona una ventaja competitiva a la organización.
4. Cuarto Paso: Valorar la relación entre laestrategia y la capacidad de la organización para saber la factibilidad de una o más estrategias.
Análisis de la Cadena de Valor.
Describe las actividades en torno a la organización y las relaciona con un análisis de la fortaleza competitiva de la empresa. La oportunidad de los desarrollos estratégicos se puede determinar conociendo el grado en que la estrategia cambiará la configuración de la cadena...