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EL FRACASO DEL CAMBIO1
1 Revista Clase Empresarial. No. 24, junio de 1995. Pág 98
2John P. Kotter es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston. Es autor de «Las Nuevas Normas: cóm o
triunfar en el mundo corporativo de hoy (Nueva York: Free Press, 1995), «Cultura organizacional y desempeño», escrito con James L
Heskett (Nueva York: Free Press, 1992) y «Una fuerzapara el cambio: cuál es la diferencia entre liderazgo y gerencia» (Nueva York: Free
Press, 1990).

Por: John P. Kotter2
De Harvard Business Review, exclusivo para CLASE EMPRESARIAL. Publicado originalmente
en inglés y autorizada su traducción por Expansión S. de RL de C.V, Sinaloa 149-9, México
D.E
Durante la década pasada fui testigo de cómo más de cien compañías trataron de aplicarprocesos de reestructuración para convertirse en mejores competidores. Entre estas hay
empresas grandes (Ford), pequeñas (Landmark Communications), compañías con base en
Estados Unidos (General Motors) y en otros lugares (British Airways), corporaciones que
estaban de rodillas (Eastem Airlines) y organizaciones que reportaban buenas utilidades
(Bristol Myers Squibb). Todos estos esfuerzos han tenidodiferentes nombres: gerencia de
calidad total, reingeniería, rightsizing, reestructuración, cambio de cultura organizacional,
nuevo enfoque, etc. Pero en casi todos los casos el objetivo básico siempre ha sido el
mismo: implantar cambios fundamentales en la forma de conducir los negocios con el fin
de construir un ambiente más desafiante en los mercados altamente competidos y
competitivos.Pero pocos esfuerzos para lograr el cambio han tenido éxito total. Y pocos han sido un
completo fracaso. La mayoría falla a mitad de camino y tiende a inclinarse al nivel más bajo
de la escala. Las lecciones que se desprenden de estas experiencias son interesantes y
probablemente se identificarán con más organizaciones en el ambiente cada vez más
competitivo de la próxima década.
La lecciónque debemos aprender de los casos más exitosos es que el proceso de cambio
está constituido por una serie de fases que, en total, requieren usualmente una cantidad de
tiempo considerable. Pasar por alto algunos pasos solamente crea la ilusión de rapidez y
nunca produce resultados satisfactorios. Otra lección general es que los errores graves en
cualquiera de las fases pueden tener un impactodevastador, disminuyen el ritmo de
productividad y producen utilidades con dificultad. Quizás tenemos muy poca experiencia
en cuanto a renovar organizaciones e, incluso, con frecuencia la gente aunque sea muy
capaz comete al menos un error.

ERROR # 1: NO ESTABLECER UN SENTIDO DE URGENCIA
La mayoría de esfuerzos exitosos comienzan cuando algunos individuos o grupos
empiezan a analizarprofundamente la situación competitiva de la organización, su
posición en los mercados, las tendencias tecnológicas, el desempeño financiero y el nivel
de comunicación interna y externa. Estos grupos o individuos se enfocan en la caída
potencial de la rentabilidad cuando expira una licencia, cuando los márgenes de utilidad
son decrecientes durante cinco años, o cuando aparece un mercado naciente quetodos
parecen ignorar. Entonces, buscan y encuentran la forma de comunicar esta información
amplia y dramáticamente a sus clientes internos y externos, especialmente si está
relacionada con conflictos, crisis potenciales o grandes oportunidades que se presentan
oportunamente. El primer paso es esencial porque iniciar un programa de transformación
requiere la cooperación agresiva de muchosindividuos. Sin motivación la gente no
ayudará y los esfuerzos no llegarán a ningún lado.
En comparación con otros pasos del proceso de cambio, la fase número uno puede
parecer fácil y, sin embargo, no lo es. Yo he visto cómo el 50% de empresas que
emprenden este proceso fallan en la primera fase. ¿Cuáles son las razones de este fracaso?
Algunas veces los ejecutivos subestiman la dificultad de...