Variados
Páginas: 6 (1384 palabras)
Publicado: 24 de septiembre de 2012
TEMA 7 outsourcing
Outsourcing Estratégico
Benjamin Tripier (*)
Cuando el conocimiento y las habilidades requeridas para llevar a cabo algunas actividades propias del funcionamiento de una empresa o institución, pública o privada, no están en la nómina, y sería muy caro o desventajoso incorporarlas, estamos en presencia de una oportunidad de outsourcing.
Outsourcing es el usoestratégico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmente se manejan con recursos propios. Ha evolucionado desde el manejo de aspectos físicos del negocio hacia aspectos intelectuales; y consecuentemente se ha mantenido desde relaciones netamente transaccionales hacia asociaciones estratégicas de riesgo compartido.
Haciendo mas ácida la definición, también se identifica unasituación de outsourcing cuando una empresa o institución, pública o privada, transfiere el control de un proceso de negocios a un suplidor (Vendor). Esta definición es importante pues establece la diferencia con un proceso de contratación convencional, en el cual el control del proceso queda en manos de la empresa contratante.
Las tendencias mundiales de negocios han reconocido al outsourcing como unaherramienta estratégica capaz de permitir acceso a recursos de alto nivel, poner en control áreas difíciles de manejar, potenciar/acelerar el desarrollo de proyectos especiales, lo cual de ninguna manera significa ceder ”Soberanía” dentro de la empresa. Va a permitir además reducir costos, aumentar ingresos, ganar segmentos de mercado, mejorar los servicios a clientes, fomentar la innovación,alcanzar la excelencia y lograr economías de escala, en un ambiente de globalizacion, desregulacion, privatización e innovación tecnológica. El negocio de outsourcing fue de aproximadamente $ 340 billones solo en USA en el año 2000 (Outsourcing Institute).
La introducción de la figura del Chief Resource Officer (CRO) ha significado la formalización organizacional del outsourcing, de forma tal dedesplegar en una empresa todas las posibilidades asociadas a la decisión estratégica (tomada por el mas alto nivel – por supuesto) de concentrarse en el negocio principal o medular.
La figura del CRO es la responsable por el diseño de la arquitectura estratégica de suministro o procura (sourcing), creando el conjunto de relaciones internas (organización, procesos y tecnología) y externas(proveedores, contratos, indicadores y logística) que permitan el desarrollo exitoso del outsourcing.
La visión estratégica pasa también por considerar al proveedor de los servicios, como un socio (outsourcing partner) con el cual se establece una relación ganar-ganar, versus la relación de precio-bajo-no-importa-como, bajo la cual, generalmente nadie gana. En la medida que la empresa internaliza quesu suerte está asociada a la de su proveedor de servicios, se vuelve mas clara la necesidad de buscar relaciones en las cuales haya un beneficio mutuo. Y mucho mas crítico si se trata de funciones logísticas y hasta del negocio principal.
Si bien tradicionalmente, el outsourcing se dirigió solo a aquellas áreas del negocio que no eran principales (medulares, core) y el criterio de asignaciónfue dárselas a alguien para quien sí fueran medulares; y por consiguiente invirtiera en actualización tecnológica y mejores prácticas; cada vez son mas las actividades medulares o parte del “core business” que se entregan en outsourcing, básicamente por los niveles de especialización o habilidad diferenciada y uso de tecnología de punta que sería difícil y riesgoso desarrollar “en casa”. Conceptos tales como “sharing core” en el cual se comparten actividades medulares en forma altamente integrada con el outsourcing partner; y “expanded core” en el cual se añaden nuevas competencias y habilidades a través de un outsourcing partner, son algunas de las modalidades de negocio medular bajo outsourcing.
La decisión de outsourcing debe estar inscripta en los lineamientos estratégicos de...
Outsourcing Estratégico
Benjamin Tripier (*)
Cuando el conocimiento y las habilidades requeridas para llevar a cabo algunas actividades propias del funcionamiento de una empresa o institución, pública o privada, no están en la nómina, y sería muy caro o desventajoso incorporarlas, estamos en presencia de una oportunidad de outsourcing.
Outsourcing es el usoestratégico de recursos externos para realizar tareas que tradicionalmente se manejan con recursos propios. Ha evolucionado desde el manejo de aspectos físicos del negocio hacia aspectos intelectuales; y consecuentemente se ha mantenido desde relaciones netamente transaccionales hacia asociaciones estratégicas de riesgo compartido.
Haciendo mas ácida la definición, también se identifica unasituación de outsourcing cuando una empresa o institución, pública o privada, transfiere el control de un proceso de negocios a un suplidor (Vendor). Esta definición es importante pues establece la diferencia con un proceso de contratación convencional, en el cual el control del proceso queda en manos de la empresa contratante.
Las tendencias mundiales de negocios han reconocido al outsourcing como unaherramienta estratégica capaz de permitir acceso a recursos de alto nivel, poner en control áreas difíciles de manejar, potenciar/acelerar el desarrollo de proyectos especiales, lo cual de ninguna manera significa ceder ”Soberanía” dentro de la empresa. Va a permitir además reducir costos, aumentar ingresos, ganar segmentos de mercado, mejorar los servicios a clientes, fomentar la innovación,alcanzar la excelencia y lograr economías de escala, en un ambiente de globalizacion, desregulacion, privatización e innovación tecnológica. El negocio de outsourcing fue de aproximadamente $ 340 billones solo en USA en el año 2000 (Outsourcing Institute).
La introducción de la figura del Chief Resource Officer (CRO) ha significado la formalización organizacional del outsourcing, de forma tal dedesplegar en una empresa todas las posibilidades asociadas a la decisión estratégica (tomada por el mas alto nivel – por supuesto) de concentrarse en el negocio principal o medular.
La figura del CRO es la responsable por el diseño de la arquitectura estratégica de suministro o procura (sourcing), creando el conjunto de relaciones internas (organización, procesos y tecnología) y externas(proveedores, contratos, indicadores y logística) que permitan el desarrollo exitoso del outsourcing.
La visión estratégica pasa también por considerar al proveedor de los servicios, como un socio (outsourcing partner) con el cual se establece una relación ganar-ganar, versus la relación de precio-bajo-no-importa-como, bajo la cual, generalmente nadie gana. En la medida que la empresa internaliza quesu suerte está asociada a la de su proveedor de servicios, se vuelve mas clara la necesidad de buscar relaciones en las cuales haya un beneficio mutuo. Y mucho mas crítico si se trata de funciones logísticas y hasta del negocio principal.
Si bien tradicionalmente, el outsourcing se dirigió solo a aquellas áreas del negocio que no eran principales (medulares, core) y el criterio de asignaciónfue dárselas a alguien para quien sí fueran medulares; y por consiguiente invirtiera en actualización tecnológica y mejores prácticas; cada vez son mas las actividades medulares o parte del “core business” que se entregan en outsourcing, básicamente por los niveles de especialización o habilidad diferenciada y uso de tecnología de punta que sería difícil y riesgoso desarrollar “en casa”. Conceptos tales como “sharing core” en el cual se comparten actividades medulares en forma altamente integrada con el outsourcing partner; y “expanded core” en el cual se añaden nuevas competencias y habilidades a través de un outsourcing partner, son algunas de las modalidades de negocio medular bajo outsourcing.
La decisión de outsourcing debe estar inscripta en los lineamientos estratégicos de...
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