Venta Compleja




Coaching para la venta compleja
Autor: Joan Palomeras
Ventas y administración de ventas
07-11-2008


Un sistema de venta estratégica que sirve para identificar lo que necesitan y quieren las distintas influencias compradoras.
“La finalidad de mis ventas es ayudar a la gente a conseguir lo que desean: sentirse a gusto con lo que han comprado y también consigo mismos.”
“Disfruto más, y obtengomayores éxitos económicos cuando dejo de intentar conseguir lo que yo quiero y ayudo a otras personas a conseguir lo que ellas quieren.”
Spenser Johnson y Larry Wilson
Jeff le dio dos informaciones que fueron definitivas.
Miller y Heiman en las últimas décadas del siglo XX desarrollaron un sistema de venta –lo llamaron Strategic Selling- probado y desarrollado con gran éxito por las mejorescompañías norteamericanas como Dow Chemical Co, General Electric Co, Hewlett-Packard Co, ITT Dialcom Inc, Johnson&Johnson, Reynols Metals Co…. Sin que ellos mismos lo pensasen sus talleres eran puro coaching de venta compleja. Empezaban sus talleres planteando el caso de Ray.
Ray era el agente encargado de la venta de unos sofisticados ordenadores de un destacado fabricante cuyo volumen de negocio erade cientos de millones de dólares al año. Estaba a punto de cerrar una venta a un nuevo y potencial cliente. Se sentía muy confiado. Llevaba meses hablando satisfactoriamente con los altos directivos del cliente. Incluso era del mismo club que el Ejecutivo Jefe. Con una comisión de cinco cifras altas ya estaba eligiendo el coche que se iba a comprar.
Sabía que no era la única empresa que tratabade conseguir aquella operación. Que una empresa más pequeña y de mucho menor prestigio había iniciado contactos con el cliente. Pero el agente de la otra empresa, Greg, sólo le conocía de nombre, ni siquiera había entablado contacto con el Ejecutivo Jefe.
Lo que Ray no sabía es que el joven y ambicioso Greg acababa de asistir al programa de Strategic Selling de Miller y Heiman.
Era cierto que Gregno había estado nunca con el Ejecutivo Jefe. Pero con lo que había aprendido sabía que tampoco necesitaba hacerlo. Mientras Ray centraba su atención en los altos directivos, Greg se dedicaba a identificar quiénes eran los que realmente podían influir en su concreto objetivo de venta y cuál era la información precisa que tenía que dar para su aprobación.
Encontró lo que buscaba en Jeff, unconsultor externo de la empresa a quien Ray había ignorado por completo. Jeff le dio dos informaciones que fueron definitivas:
-En aquella venta concreta era el Director General el que estaba facultado para su aprobación final, no el Ejecutivo Jefe.
-El mejor camino era el propio Jeff ya que era su consultor técnico. Además se había formado en el departamento de organización tecnológica de esta compañíaantes de independizarse y había ayudado mucho al Director General en su promoción.
Con esta información, lo que Greg hizo fue demostrar a Jeff la adecuación entre las necesidades del cliente y las soluciones de su ordenador y dejó que fuese Jeff quien lo demostrase al Director General y al departamento de organización tecnológica.
Muy pronto todas las partes implicadas en la decisión estaban muysatisfechas con el ordenador y firmaron el contrato.
Fue Greg quien se compró un nuevo coche. Mientras Ray, que se había creído que tenía la venta en el bolsillo, indagó lo que había pasado. Cuando descubrió que había influido el programa de ventas de Miller y Heiman que Greg había realizado él también lo hizo. Al cabo de un tiempo también se compró el coche que quería.
Qué entendemos por ventacompleja
Llamamos venta compleja a la que no depende de una sola influencia compradora.
En la venta compleja el fundamento de toda decisión estratégica fiable consiste en saber quiénes son los participantes clave.
Lo más importante antes de realizar un proyecto de venta es identificar a todos los participantes revelantes en su aprobación y conocer su particular visión del mismo.
Cómo identificamos...