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12: La estrategia de los negocios internacionales

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
Después de leer este capítulo, usted podrá:
Explicar el concepto de estrategia.
Comprender cómo pueden beneficiarse las empresas con la expansión global.
Entender la forma en que las presiones para reducir los costos y la sensibilidad local influyen sobre las decisiones estratégicas.
Familiarizarse condistintas estrategias para competir globalmente, así como con sus pros y sus contras.
Explicar las ventajas y desventajas de recurrir a alianzas estratégicas para apoyar las estrategias globales.

La estrategia evolutiva de IBM
Al director general de IBM, Sam Palmisano, le gusta hablar sobre la evolución de la estrategia global de una de las empresas de computación más grandes del mundo. Deacuerdo con él, cuando IBM comenzó a expandirse por el mundo, lo hizo en la forma “internacional” clásica de muchas compañías; esto es, realizaba la mayor parte de sus actividades en casa y vendía sus productos en otros países por medio de filiales extranjeras. Sin embargo, en la época en que Palmisano se incorporó a IBM en 1972, la empresa ya se había alejado de este modelo, y para entonces era unacompañía “multinacional” clásica, con mini IBM en los principales mercados nacionales del mundo. Esta estructura era lógica para IBM en los setenta, dado que muchos mercados todavía estaban separados unos de otros por las barreras al comercio extranjero, y debido también a que las diferencias nacionales en las prácticas comerciales a menudo requerían una considerable operación de localización.
Noobstante, en décadas recientes IBM se ha alejado también de este modelo hacia uno que Palmisano define como “una empresa globalmente integrada”. En sus palabras: “Ubicamos el trabajo y las operaciones en cualquier parte del mundo, basándonos en la economía, el grado de experiencia y el ambiente de negocios adecuados. Integramos dichas operaciones tanto global como horizontalmente. Antes teníamosdiferentes cadenas de suministro en distintos mercados. Ahora tenemos una sola cadena global de suministro. Nuestra función de investigación y desarrollo ha sido global durante muchos años; la investigación y el desarrollo de software se realizan en laboratorios distribuidos por todo el mundo. Sin embargo, en nuestros negocios de servicios profesionales solíamos considerar a nuestro capitalhumano—nuestra gente—en términos de países, y regiones, y unidades de negocios; ahora los administramos y los desplegamos como un activo global.”
De este modo, la IBM actual ubica su investigación y desarrollo de semiconductores, así como sus operaciones de fabricación, al norte de Nueva York y Vermont, con su centro global de aprovisionamiento en China. El servicio global de entregas está en la India,mientras que muchos de los servicios que apoyan los sitios web externos e internos de la compañía están en países como Irlanda y Brasil. La gente que trabaja en estos centros no se enfoca en sus mercados nacionales, sino que realizan operaciones globales integradas.
Este cambio estratégico fue una respuesta a tres factores: la globalización de la economía mundial; la naturaleza global de muchos delos clientes de IBM, quienes a su vez estaban volcándose hacia una estratega de integración global, y el surgimiento de una competencia feroz en mercados nacientes como China y la India. Tomemos como ejemplo a este último país: en la década de 1990, un trío de compañías indias de proveedoras de servicios externos, Tata Consulting Services, Infosys, y Wipro, comenzaron a quitarle a IBM parte de sunegocio fundamental de servicios de tecnología de la información. Los indios tenían una ventaja debido a una gran reserva de talento administrativo y de ingeniería muy preparado pero relativamente barato. IBM se percató de que, para competir, debía adoptar el modelo de bajo costo del que la India era pionera. Por ello, en 2004 adquirió Daksh, una compañía india que era una versión más pequeña de...