WALMART



CASO - WALMART

 Wal-Mart es el detallista más grande del mundo. Tiene más de4,900 tiendas, emplea a1.5 millonesde personasy tieneventas anuales por 256,000 millones de dólares.
El siguiente detallista globalmás grande,Carrefour (un detallista de descuento francés), tiene ventas por 79.700 millones de dólares;el principal competidor estadounidense de Wal-Mart en la categoría de mercancíageneral.

Target, sólovende 48,200 millones de dólares. Más del 60 por ciento de la mercancía de Wal-Mart proviene de China.Si Wal-Mart fuese un país, sería el octavo socio comercial más grande de China, antes que Rusia y GranBretaña.En tanto que la mayoría de las ventas de Wal-Mart provienen de Estados Unidos, su división internacionalestá creciendo con rapidez y ahora representa más del 20por ciento de sus ventas. Para atraer aconsumidores dé diferentes estratos económicos y sofisticación en diversos países, uno podría esperar queWal-Mart modificara su estrategia. Pero éste no es el caso. La estrategia del detallista gigante es la mismaen cualquier parte del mundo: "Todos los días, precios bajos (TDPB)" y "Todos los días costos bajos(TDCB)".Para lograr costos bajos, Wal-Mart aplicasu propia versión de proveedores globales. En Wal-Mart no sólose trata de una función de compra. En su lugar, los gerentes en la unidad de contratación global seenfocan en categorías de artículos o productos donde existe la oportunidad de mejorar la calidad, bajar elprecio o lograr mayor eficiencia. Primero identifican productos básicos que la gente utiliza en todo elmundo, y luego buscan laoportunidad de mejorar su abastecimiento. Luego, trabajan con los productorespara mejorar la calidad o disminuir el precio. Por último, el producto mejorado se pone a disposición detodos los gerentes del mundo. Es importante que los gerentes tomen las decisiones de compra con baseen su experiencia local.Un número menor de proveedores significa menos papeleo y menos problemas. Esto tambiénforjarelaciones más cercanas entre Wal-Mart y sus proveedores. Para éstos últimos, tal relación esespecialmente importante porque tal vez sólo necesiten venderle a Wal-Mart para lograr penetrar en elmercado global. Vender a un solo cliente implica menores gastos de distribución, de ventas y depromoción —sólo como parte de la estrategia de TDBP y TDBC.

CRECIMIENTO INTERNACIONAL DE WAL-MART
 Wal-Mart opera enNorte y Sudamérica, Europa y Asia, y ha utilizado múltiples estrategia de ingreso endiversos países.Norteamérica y Sudamérica

Canadá: 
La primera aventura internacional de Wal-Mart fue Canadá, es decir, un mercado similar al deEstados Unidos. Wal-Mart compró 122 tiendas Woolco canadienses, y para elaño 2000 tenía más de200 tiendas en Canadá.

México: 
En México, Wal-Mart utiliza unaestrategia de adquisición (comprando las tiendas Suburbia quevenden ropa principalmente, los restaurantes VIPS, los supermercados Superama y el 62 por ciento deCifra, el detallista más grande de México). También estableció sus propias tiendas Wal-Mart y Sam'sClub.México ha sido un gran éxito para Wal-Mart, principalmente a causa del conocimiento tan profundo quetiene Cifra del consumidor mexicano. Para2004, Wal-Mart tenía casi 1,000 tiendas de algún tipo enMéxico y ventas por más de 10.700 millones de dólares, con un margen neto del 4.5 por ciento, que esmejor que su margen general del 3.5 por ciento.

Puerto Rico: 
Este mercado es otro gran éxito de Wal-Mart, que estableció sus propias tiendas y compró losSupermercados Amigo (del segundo detallista de abarrotes más grande de Puerto Rico).Brasil y Argentina: 
Wal-Mart ingresó a estos países a mediados de la década de 1990, con resultadosdecepcionantes. La situación económica en ambos países era miserable, pues la espiral inflacionariaestaba fuera de control, sus monedas se devaluaban y había retrasos en el pago de créditos, además deque existía un remolino político en el cual la presidencia de Argentina parecía una puerta...