Walmart

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REV. 14 DE ABRIL DE 2005

DAVID B. YOFFIE

Wal-Mart, 2005
En 2005, Wal-Mart se mantenía como la compañía más grande del mundo. La compañía se
enorgullecía de tener una cifra de ventas cercana a los 260.000 millones de dólares, gestionar casi 5.000
establecimientos en diez países y emplear a más de 1,5 millones de personas en todo el mundo. Después
de 42 años de actividad,Wal-Mart seguía atrayendo a los compradores más sensibles al precio con
precios bajos todos los días y un amplio horario comercial; más de 100 millones de clientes visitaban las
tiendas de Wal-Mart cada semana1. Sin embargo, la competencia se mantenía fuerte, con competidores
directos como Target y Costco que luchaban por ganar cuota de mercado en el negocio de productos con
descuento; Home Depotdominaba en el sector de productos para el hogar, mientras una nueva serie de
comercios especializados en descuento, entre los que se incluía Best Buy y Circuit City, estaban captando
cuota de mercado en el negocio de productos electrónicos de consumo. De cara al futuro, el equipo
directivo de Wal-Mart tendría que tomar decisiones sobre varios asuntos como el formato de las tiendas,
la aplicaciónde la tecnología, el capital humano y la internacionalización. Quizás, e incluso más
importantes, eran las decisiones ejecutivas sobre cómo gestionar una compañía cuyas ventas se
aproximaban a los 300.000 millones de dólares.

Prioridades de Wal-Mart
Formatos de tienda
En sus primeros años, Sam Walton había encontrado oro con el formato original de la tienda de
descuento de Wal-Mart. En2003, las tiendas de descuento tenían en promedio unos 8.825 metros
cuadrados y se habían desplegado 3.400 centros en Estados Unidos desde su sede central en Bentonville,
Arkansas. En 1998, Wal-Mart lanzó los supercentros para satisfacer la creciente demanda de un lugar
donde se pudiera comprar todo lo que necesitaba una familia, las 24 horas del día2. En los últimos años,
la compañía habíacerrado muchas de las tiendas originales de descuento y las había sustituido por
supercentros. Los supercentros ocupan casi el doble de tamaño que las tiendas de descuento, con una
media de 17.185 metros cuadrados, tenían entre 200 y 550 empleados, y ofrecían hasta 100.000
productos, 30.000 de los cuales eran de alimentación. Muchos supercentros contaban también con
tiendas especializadas comoópticas, talleres de cambio de neumáticos y aceite Tire & Lube Express,
restaurantes Radio Grill, tiendas de fotografía, peluquerías, bancos y agencias de empleo. Wal-Mart
también había buscado oportunidades de expansión en ubicaciones urbanas, y había abierto varios
supermercados en pequeños vecindarios, que ocupaban menos espacio (4.180 metros cuadrados en
promedio) y tenían una oferta limitadade productos de droguería y alimentación. La compañía
continuó operando los Sam’s Clubs, un almacén para socios afiliados de 12.540 metros cuadrados en
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El caso de LACC número 705-S26 es la versión en español del caso HBS número 9-705-460. Los casos de HBS se desarrollan únicamentepara su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Wal-Mart, 2005

promedio, que competía directamente con Costco y BJ’s Warehouse3 (véase en el Anexo 1 el formato de
las tiendas Wal-Mart).

Aplicaciones de tecnologías
El uso estratégico de sistemas informáticos fue una de las bases de la fortaleza operativa de Wal-Mart.
En los años ochenta, Wal-Mart empezó a utilizar las herramientas de código...