what is strategy por michael porter


 
 
¿QUE ES LA ESTRATEGIA?Por Michael Porter – HBR, Nov-Dic 19961.
La eficacia operacional no es una estrategia
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas ytécnicas (gestión de calidad total, determinación de hitos, competencia basada en el tiempo, nuevosrecursos, asociaciones, reingeniería, administración del cambio, organización queaprende, etc.),orientadas a la eficacia operacional, poco a poco han ido ocupando el lugar de la estrategia. Elproblema ha sido la incapacidad de distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.

Eficacia Operacional: necesaria, pero insuficiente
La Eficacia Operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que los rivales.El posicionamiento estratégico, encambio, significa realizar actividades diferentes
a las de los rivaleso llevar a cabo actividades similares de diferentes maneras.

Las diferencias en la EO entre empresas constituye una fuerte importante de diferencias derentabilidad entre ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciación. De hecho,estas diferencias constituyeron la esencia del éxito japonés en los80.Si bien es necesario mejorar permanentemente la EO, ello no es suficiente para sostener rentabilidades altas, dado que las “mejores prácticas” operacionales se difunden rápido y todos loscompetidores se encuentran haciendo lo mismo. Entonces, si las empresas sólo se preocupan de laEO, no están diferenciándose sino haciendo todas lo mismo, escogiendo iguales estrategias y,finalmente, terminancompitiendo por precios (hipercompetitividad) y nadie gana.
2.La estrategia depende de actividades únicas
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo deactividades distintas para entregar una mezcla única de valor.
El origen de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre sí y que suelen ser simultáneas:Posicionamiento basado en el acceso:
Consiste en segmentar clientes que, aunque sus necesidades sean similares, puedan ser accesiblesde distinta manera, ya sea en función de la geografía, de la escala u otro elemento que requiera deun conjunto de actividades diferente para llegar a ellos. Por ejemplo, la atención de clientespequeños o grandes, en zonas con mayor o menor densidad de población.Para atender a cadagrupo, existen mejores maneras de configurar el marketing, la logística, el servicio post venta, etc.,aunque sus necesidades sean parecidas. Ej. Cines Carmike que sólo tiene salas en ciudadespequeñas con pocos habitantes.Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen
en absoluto
de las diferenciasentre clientes, pero las diferencias en variedad o accesosuelen darse junto con diferencias en lasnecesidades.
3.Una posición estratégica sostenible requiere descartar elementos
Una posición estratégica no es sostenible sin descartar elementos en relación a otras posiciones, esdecir, descartar significa que al haber más de una cosa se requiere menos de otra. Esto ocurrecuando hay actividades incompatibles.Existen tres motivos para descartar elementos:•
Incompatibilidad de imagen o reputación
. Por ejemplo, el jabón Ivory con su posición deproducto barato y cotidiano, tendría muchas dificultades en cambiar su imagen para competir conla reputación médica de Neutrogena.
•
Las mismas actividades requieren descartar elementos
(este motivo es más importante). Lasdiferentes posiciones con sus actividades configuradas, requieren configuracionesde productos,equipos, comportamiento y destrezas de los empleados y sistemas de administración tambiéndiferentes. Es decir, al configurar las actividades de cierta manera para tomar una posición, cadavez es más difícil satisfacer a clientes con otras necesidades.
•
Limitaciones en la capacidad de coordinación y control internos
. Al elegir una dirección y nootra, la administración superior...