Whole foods
Páginas: 5 (1075 palabras)
Publicado: 16 de diciembre de 2010
Whole Foods Market
1. Hechos relevantes del caso: Se centra en los siguientes ítems: Tipo de organización, evolución en el tiempo, negocio central y factores que obligaron a la compañía a tomar decisiones para los cambios estratégicos implementados.
Es una empresa comercializadora de alimentos naturales que inició operaciones en el año 1980 con sólo 19 empleados, el ingreso a laindustria de los alimentos naturales mediante tiendas tipo supermercado fue un éxito inmediato, logrando colocarse en el ranking de las cadenas líderes de supermercados según sus ingresos por ventas de América del Norte, en el lugar no. 27 para el año 2004-2005 con 171 tiendas e ingresos de ventas de 4.7 miles de millones de dólares.
Desde 1998, sus ingresos crecieron con una tasa anual del 20%.
Elco-fundador y director general de la empresa, consideraba que su rápido crecimiento y éxito se debe al mantenimiento de la empresa impulsada por su misión, “ser muy selectivos en lo que vendemos, dedicarnos a nuestros valores centrales y observar estrictos criterios de calidad, comprometidos con una agricultura sustentable”.
La declaración de la visión era promover la vitalidad y el bienestar detodos ofreciendo alimentos con la mejor calidad, menos procesado, y con mas sabor y conservación natural.
Con base en su misión de expansión se planteo su plan estratégico, expandiendo sus operaciones de menudeo para tener un mayor número de clientes cada vez mayor, manteniendo sus principios y valores en general de toda su línea de producción, distribución y venta bajo la premisa desostenibilidad y seguridad alimentaria en todos sus procesos logísticos, operativos. Inclusive, en 2003, la empresa fue designada como la primera comercializadora nacional de abarrotes con “Certificación Orgánica”.
La tendencia de consumir alimentos orgánicos aumento y no solamente se vendía en tiendas especializadas sino que se amplió a la industria de supermercados convencionales y demás, aumentando lademanda de alimentos naturales y orgánicos, comercializando en mayor escala en supermercados como Wal-Mart, Kroger, Costco, Loblaw, entre otros.
Antes del 2002, la estrategia de crecimiento de Whole Foods Market, había sido expandirse mediante una combinación de apertura de tiendas propias y la adquisición de cadenas pequeñas, siendo que casi el 35% de las tiendas provenían de adquisiones. Sinembargo a partir del 2002, la estrategia de crecimiento se enfocó en la apertura de tiendas propias de gran tamaño, las cuales median al menos 4600 metros cuadrados o más, en lugar de adquirir cadenas pequeñas con tiendas de 460 a 1800 metros cuadrados, expandiéndose ese año a Canadá e Inglaterra.
Para el 2006 las 180 tiendas de Whole Foods tenían un formato abierto y generaron un promedio deventas anuales alrededor de 26 millones de dólares. El tamaño de las tiendas es variado , las tiendas con más de 8 años promediaban cerca de los 2800 metros cuadrados, las de menos de 8 años, 3350 metros cuadrados y las tiendas más nuevas de la empresa variaban entre 2300 y 7400 metros cuadrados, por ejemplo cada una de las tres tiendas que Whole Foods adquirió en Atlanta en el 2001 medían 7000 a7400 metros cuadrados y la que abrió en Columbus Circle en la Ciudad de Nueva York era la tienda de abarrotes más grande de Manhattan y la mayor productora de ingresos en el 2005.
Una práctica anual de la empresa era reubicar algunas de sus tiendas más pequeñas en sitios más grandes con mejor visibilidad y estacionamiento. Whole Foods pretendía ubicar sus nuevas tiendas en las áreas de clasealta de centros urbanos metropolitanos, 86% de las tiendas de Estados Unidos estaban en las 50 mejores áreas. La mayoría de las tiendas se ubican en lugares de tránsito intenso, algunas independientes y otras en centros comerciales, Whole Foods tenía su propio modelo interno para analizar mercados potenciales de acuerdo con los niveles de educación, densidad de población e ingresos.
Whole...
1. Hechos relevantes del caso: Se centra en los siguientes ítems: Tipo de organización, evolución en el tiempo, negocio central y factores que obligaron a la compañía a tomar decisiones para los cambios estratégicos implementados.
Es una empresa comercializadora de alimentos naturales que inició operaciones en el año 1980 con sólo 19 empleados, el ingreso a laindustria de los alimentos naturales mediante tiendas tipo supermercado fue un éxito inmediato, logrando colocarse en el ranking de las cadenas líderes de supermercados según sus ingresos por ventas de América del Norte, en el lugar no. 27 para el año 2004-2005 con 171 tiendas e ingresos de ventas de 4.7 miles de millones de dólares.
Desde 1998, sus ingresos crecieron con una tasa anual del 20%.
Elco-fundador y director general de la empresa, consideraba que su rápido crecimiento y éxito se debe al mantenimiento de la empresa impulsada por su misión, “ser muy selectivos en lo que vendemos, dedicarnos a nuestros valores centrales y observar estrictos criterios de calidad, comprometidos con una agricultura sustentable”.
La declaración de la visión era promover la vitalidad y el bienestar detodos ofreciendo alimentos con la mejor calidad, menos procesado, y con mas sabor y conservación natural.
Con base en su misión de expansión se planteo su plan estratégico, expandiendo sus operaciones de menudeo para tener un mayor número de clientes cada vez mayor, manteniendo sus principios y valores en general de toda su línea de producción, distribución y venta bajo la premisa desostenibilidad y seguridad alimentaria en todos sus procesos logísticos, operativos. Inclusive, en 2003, la empresa fue designada como la primera comercializadora nacional de abarrotes con “Certificación Orgánica”.
La tendencia de consumir alimentos orgánicos aumento y no solamente se vendía en tiendas especializadas sino que se amplió a la industria de supermercados convencionales y demás, aumentando lademanda de alimentos naturales y orgánicos, comercializando en mayor escala en supermercados como Wal-Mart, Kroger, Costco, Loblaw, entre otros.
Antes del 2002, la estrategia de crecimiento de Whole Foods Market, había sido expandirse mediante una combinación de apertura de tiendas propias y la adquisición de cadenas pequeñas, siendo que casi el 35% de las tiendas provenían de adquisiones. Sinembargo a partir del 2002, la estrategia de crecimiento se enfocó en la apertura de tiendas propias de gran tamaño, las cuales median al menos 4600 metros cuadrados o más, en lugar de adquirir cadenas pequeñas con tiendas de 460 a 1800 metros cuadrados, expandiéndose ese año a Canadá e Inglaterra.
Para el 2006 las 180 tiendas de Whole Foods tenían un formato abierto y generaron un promedio deventas anuales alrededor de 26 millones de dólares. El tamaño de las tiendas es variado , las tiendas con más de 8 años promediaban cerca de los 2800 metros cuadrados, las de menos de 8 años, 3350 metros cuadrados y las tiendas más nuevas de la empresa variaban entre 2300 y 7400 metros cuadrados, por ejemplo cada una de las tres tiendas que Whole Foods adquirió en Atlanta en el 2001 medían 7000 a7400 metros cuadrados y la que abrió en Columbus Circle en la Ciudad de Nueva York era la tienda de abarrotes más grande de Manhattan y la mayor productora de ingresos en el 2005.
Una práctica anual de la empresa era reubicar algunas de sus tiendas más pequeñas en sitios más grandes con mejor visibilidad y estacionamiento. Whole Foods pretendía ubicar sus nuevas tiendas en las áreas de clasealta de centros urbanos metropolitanos, 86% de las tiendas de Estados Unidos estaban en las 50 mejores áreas. La mayoría de las tiendas se ubican en lugares de tránsito intenso, algunas independientes y otras en centros comerciales, Whole Foods tenía su propio modelo interno para analizar mercados potenciales de acuerdo con los niveles de educación, densidad de población e ingresos.
Whole...
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