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Gestión del Desempeño
Cómo adquirir un desempeño sobresaliente a
través de una “Cultura de Diálogo”

Si los gerentes piensan que realizar evaluaciones de desempeño anuales es lo
mismo que entregar diarios a una casa con un perro bravo, existe un problema.
Distribuir recompensas no debería ser como distribuir caramelos.

El diálogo alinea el desempeño junto con los objetivos.

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®Gestión del Desempeño
Cómo adquirir un desempeño sobresaliente a través
de una “Cultura de Diálogo”
Creando una “Cultura de Diálogo”

2

Tres claves para la gestión del desempeño

2

Relación con la valorización de la Empresa

3

Logre objetivos absolutamente claros

4

Sin claridad, los empleados no tienen confianza en la gerencia

4

Por qué la claridad es importante

5

Disminuya las prioridades

6Convencer es fundamental

6

Establezca sistemas y procesos para crear claridad

7

La experiencia de GDDS

7

Se trata de cambios de conducta

9

Formas creativas de construir una cultura de diálogo

10

Una gerencia que no se involucra no pasa el mensaje

11

La importancia de las recompensas

12

Alineando las recompensas con los objetivos

12

Diferenciando recompensas

12

Encuentre nuevasformas de diferenciar los pagos por mérito

14

Conclusiones

15

Este trabajo es producto de una investigación conducida por Katie Lemaire
y Larry Reissman.

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Cómo adquirir un desempeño sobresaliente a través
de una “Cultura de Diálogo”
Peter es el CEO de una multinacional de insumos médicos. Su empresa
había lanzado unnuevo plan para responder a las amenazas competitivas. El
plan enfatizaba la necesidad de reducir el tiempo de los ciclos, la
concentración de las ventas en los productos de mayor margen y el desarrollo
de nuevos mercados. En realidad, era una estrategia bastante clásica y muy
acertada.

Una mala gestión del
desempeño implica que
los líderes de la empresa
no reconocen la
importancia de lograrobjetivos claros
mediante la discusión
sobre las formas de
alcanzar esos objetivos
y el seguimiento que
garantice que las
conductas estén
alineadas con los
resultados esperados.

Cuatro meses después de poner el plan en circulación, Peter realizó un
“recorrido” para ver como estaban marchando las cosas. Fue impresionante.
Ninguna persona o departamento - unidades de negocios enteras – lo habíaentendido.
Primera sorpresa: Ingeniería. El grupo había reducido el tiempo de diseño
en un 30%, cumpliendo con su objetivo de aumentar la velocidad de entrada
al mercado. Bien. Luego, preguntó cómo se afectaría el proceso de
manufactura. Resultó que producir el nuevo diseño llevaría mucho más
tiempo. En realidad, el ciclo de tiempo total había sido aumentado. Peter se
dio cuenta de que su mensaje no estaballegando.
Segunda sorpresa: Ventas. La nueva estrategia necesitaba un cambio:
enfatizar las ventas con mayor margen, en lugar de empujar el producto hacia
adelante tan pronto fuera posible. Pero casi todos los vendedores con los que
Peter hablaba estaba realizando ventas transaccionales a clientes de grandes
volúmenes; casi nadie estaba construyendo relaciones con los clientes
potenciales máslucrativos. Peter pensó: la gente de ventas está haciendo lo
que ha hecho siempre.
Peor sorpresa: ni siquiera su mejor equipo, la gente que lo había ayudado a
elaborar la estrategia, se estaba ajustando al plan. Peter le preguntó a uno de
los integrantes del equipo: “¿Por qué ocupas todo el tiempo asegurándote de
que la nueva maquinaria funcione en vez de estar desarrollando nuevos
mercados?”
Élrespondió: “Porque el principal objetivo de mi unidad era mejorar las
entregas puntuales”
Peter dijo: “¿Pero qué pasa con los objetivos de la empresa? Nosotros
planteamos un buen plan y lo comunicamos en forma muy clara. Sin
embargo, no se está llevando adelante, en ningún lado se esta llevando a
cabo. ¿Por qué?
La razón es una mala gestión del desempeño.
Pero, ¿Qué quiere decir esto realmente?...