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2.3.1. Gestión, análisis y retroalimentación del rendimiento
Gestión del rendimiento corporativo: dirección empresarial más inteligente
La competencia global, el examen detallado de los inversores y las nuevas normas están obligando a los directivos a pensar en una nueva estrategia para controlar y gestionar sistemáticamente el rendimiento y conseguir un mayor interés por la gestión delrendimiento. La gestión del rendimiento corporativo está representada por varios acrónimos —CPM, BPM, EPM, FPM, POA—, y todos ellos quieren ejemplificar las ventajas de un proceso de planificación eficaz que procure una perspectiva mejorada, una información más precisa y una toma de decisiones mejor y más rápida. Básicamente, una dirección empresarial más inteligente.
¿Qué es la gestión delrendimiento corporativo?
Para adoptar eficazmente una estrategia de gestión del rendimiento corporativo (CPM), una organización necesita comprender lo que es la gestión del rendimiento, por qué es tan importante y cómo hacer que funcione en el mundo real. ¿Qué es la gestión del rendimiento? En pocas palabras, la gestión del rendimiento es un proceso de planificación de circuito cerrado que sincroniza lageneración de modelos, la medición, la adaptación y, después, la generación de modelos adaptados a los resultados. Aunque el concepto parece sencillo, su aplicación eficaz puede ser más compleja.
La importancia del CPM
Tener una estrategia de CPM es importante para todas las empresas, pero tener un enfoque estructurado para gestionar el rendimiento económico y operativo es especialmente útil enempresas grandes o en crecimiento. Aunque la lista de problemas es amplia, las mayores dificultades son (i) recopilar y analizar eficazmente la información correcta de la organización, (ii) ampliar el ámbito del proceso de planificación para involucrar a más personas y la complejidad inherente que ello implica, (iii) insistir en la responsabilidad cuando la gestión “visual” es difícil, si noimposible, (iv) activar la eficaz comunicación bidireccional y (v) mantener el control de la información y del proceso de recopilación y análisis de datos.
Estos problemas se acentúan porque las demandas del mercado competitivo, las expectativas de los inversores y las nuevas normativas compiten por conseguir el limitado tiempo y la atención de la dirección.
Para materializar eficazmente las ventajasde la gestión del rendimiento, los procesos empresariales de una organización deben integrar las actividades de planificación y gestión, tradicionalmente independientes.
Como mínimo, estos procesos incluyen (i) establecer y comunicar la estrategia corporativa, (ii) cuantificar las expectativas top-down de los directivos de las unidades de gestión, (iii) recopilar información operativa y económicadetallada y (iv) medir y analizar los resultados reales comparándolos con los previstos. El rendimiento satisfactorio de cada uno de estos procesos es necesario, pero no suficiente. Para materializar las considerables ventajas del CPM, el punto de mira tiene que estar en facilitar la comunicación y la colaboración entre la alta dirección y los directores de las unidades de gestión. En la práctica,la mayoría de las organizaciones no incluyen la comunicación bidireccional en el proceso de planificación. Aquí es donde muchas empresas encuentran la mayor ventaja para mejorar el rendimiento empresarial y la mayor dificultad para realizar el cambio interno sin ayuda. Aunque los caminos de cada empresa para adoptar una estrategia de CPM satisfactoria son diferentes, hay algunas característicascomunes que permiten identificar los factores de éxito o de fracaso.
CPM en funcionamiento: cuando adoptar el proceso es necesario pero no suficiente
Aunque cada uno de los procesos esté muy bien diseñado y se lleve a cabo correctamente, por separado no son suficientes. Las actividades de gestión del rendimiento deben estar totalmente integradas en un proceso de planificación de circuito...