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Gestión del Capital Humano

Caso: La voz participativa de BEME
Fomentar la participación es uno de los pilares en que BancoEstado Microempresas
funda su estrategia de Gestión de Personas, la que busca integrar buenos resultados de
negocio y una especial preocupación y cuidado por la felicidad de sus colaboradores.

Imagínese la escena: un grupo de niños comparte con
ejecutivos de un bancoen una dinámica de conocimiento
mutuo. Después de un rato y roto el hielo inicial terminan
todos debajo de las mesas contándose secretos. Algo así
sucedió hace unos años en BancoEstado Microempresas,
cuando en una iniciativa que buscaba conocer mejor las
motivaciones de las familias de los colaboradores, se invitó a
algunos de sus hijos a compartir con ejecutivos de la
empresa.
“Paranosotros es tan importante la felicidad de nuestros
colaboradores y la motivación con que vienen a trabajar
como los resultados de negocio y el cumplimiento de
nuestros proyectos y metas. Y para saber qué los hace felices, qué mejor que preguntarles a
sus hijos”, señala Rodrigo Rojas, Gerente de Personas de esta filial de BancoEstado.

Los focos
BancoEstado Microempresas tiene como misiónapoyar los emprendimientos de pequeños
empresarios entregando microcréditos, para lo que cuenta con una extensa red de oficinas
desde Arica a Punta Arenas, las cuales usualmente funcionan como plataformas comerciales
en las sucursales de BancoEstado. Desde sus inicios se destaca por la tendencia positiva en
su crecimiento, llegando más de 400 mil clientes vigentes a la fecha. Esto ha implicadotambién
un importante crecimiento en la dotación de la filial, que actualmente suma 1070 trabajadores.
¿Cómo empapar del espíritu de la empresa a un grupo tan grande y distribuido por todo Chile?
La empresa cuenta con cuatro focos en su modelo integral de personas:
1.- Potenciar el desarrollo profesional entendido como desarrollo de competencias y
empleabilidad al interior de BEME.
2.- Asegurarel máximo de coherencia en sus prácticas y en el estilo de liderazgo, para así
mantener altos estándares de felicidad cumpliendo los objetivos de negocio comprometidos.
3.- Fomentar la meritocracia donde los mejores puedan tener acceso a más posibilidades,
siendo reconocidos por todo BEME.
4.- Promover un alto grado de participación de los colaboradores en la gestión de la empresa.
¿Por quépreocuparse tanto de la “felicidad”, ese valor intangible, hasta el punto de crear una
Subgerencia de Felicidad? El ejecutivo sostiene que hacer una declaración explícita como
“queremos que seas feliz en BEME” es muy potente y ambicioso e implica un desafío enorme
del que luego “todos debemos hacernos cargo”.
En concreto, explica, significa comprometerse a generar las condiciones para que lostrabajadores de la empresa “estén contentos de venir a trabajar y atender a nuestros clientes y
de entregarles soluciones financieras acorde a sus necesidades y sueños. Para esto debe
existir un compromiso corporativo. Esto no sólo es responsabilidad de la Gerencia de Personas
sino de cada uno de los que integramos BEME”.
Las mediciones de “felicidad” se realizan a través de la encuesta anualde clima laboral,
monitoreos trimestrales, reuniones con trabajadores (oficinas de puertas abiertas) así como
Módulo 4 - Caso
Gerson Volenski
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Gestión del Capital Humano
también con evaluaciones externas como la encuesta Great Place to Work (GPTW). Además se
realizan mediciones para saber cómo está la compañía en materia de conciliación, vida laboral
y familiar.
Esto se consolida enuna novedosa herramienta llamada “matriz de escucha”, que permite
tener una mirada global y corporativa desde una perspectiva tanto cualitativa como cuantitativa
de la labor de personas.
“Si detectamos alguna área con posibilidades de mejora, nos encargamos de hacer un zoom a
la misma para ver cómo podemos colaborar y apoyar la gestión de las personas. En este
sentido proponemos planes de...