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CAPITULO 3 * El ambiente interno: recursos, capacidades y aptitudes centrales
El personal como una fuente de ventaja competitiva En una encuesta que realizó la revista Fortune y en la que incluyó a las corporaciones más admiradas de todo el mundo, surgió un tema crítico. Aunque no se juzgó que ninguna tenía la fortaleza suficiente como para ocupar el primer lugar de la lista mundial de lasempresas más admiradas, la capacidad de encontrar, capacitar y conservar a los empleados inteligentes y talentosos se relacionó de manera estrecha con la calificación total en ese aspecto. Por ejemplo, Disney obtuvo la calificación más alta por ser la empresa más innovadora. Michael Eisner señaló: "Creamos un producto nuevo (un libro, una película o cualquier artículo) cada cinco mimitos, y todostienen que ser superiores. Nuestra meta es hacerlo mejor cada vez. Pero nuestro verdadero producto es manejar el talento. Eso es lo que realmente hacemos aquí, y nunca lo perdemos de vista, porque sin eso ¿qué tendríamos?" De manera similar, Jack Welch, director ejecutivo de GE, dice: "Lo {mico que podemos hacer es confiar en las personas que elegimos. De modo que toda mi labor consiste en escoger lagente adecuada". De hecho, Welch entrevista personalmente a los candidatos para los quinientos puestos principales de GE. La mayor parte de las compañías que participaron en la encuesta indicaron que la capacidad para atraer y conservar a los empleados con talento es el indicador de excelencia más confiable. El Hay Group, que llevó a cabo la encuesta de Fortune, descubrió la existencia de siete tenbásicos que contribuyen a la excelencia corporativa en las prácticas de contratación y desarrollo profesional: 1. Los altos ejecutivos de las compañías más admiradas toman muy en serio las declaraciones la misión de su empresa y esperan que todos hagan lo mismo. 2. El éxito atrae a las mejores personas y éstas respaldan el éxito. 3. Las compañías más importantes saben con precisión lo que buscan,a menudo a través de tensas pruebas psicológicas. 4. Consideran el desarrollo profesional una inversión, no una tarea. 5. Siempre que pueden, ascienden a sus empleados. 6. Recompensan el desempeño. 7. Miden la satisfacción de la fuerza laboral. En esencia, las empresas más admiradas que participaron en la encuesta son expertas en administración de recursos humanos. Muchas compañías privadastambién toman en serio la administración de los recursos humanos. Robert Beyster, director ejecutivo y fundador de Science Applications International Co1 (SAlC), creó una empresa de asesoría científica que empezó con doce empleados en 1969 y! convirtió en una empresa de ingeniería e investigación de alta tecnología que cuenta con 2500 empleados. Hace poco, SAlC compró Bellcore, la antigua división deinvestigación de las compañí operativas Bell, y ocupó el lugar número cuarenta y uno en la lista de Forbes de las quinientas empresas privadas más grandes. En SAlC, los empleados son propietarios del 90% de las compañías mientras que el otro 10% es propiedad de asesores o empleados que salieron de la compañía antes de que SAlC pidiera que los empleados propietarios que la abandonaran vendieran susacciones --si tenían- a la compañía. Aunque Beyster tiene 1.5% del valor neto de 2 mil millones de dólares de la empresa, en lugar de ser propietario del 100%, su filosofía convierte a los empleados en socios comprometidos y motivados. La compañía tiene cuatro programas diferentes de propiedad para los empleados, que se encuentran entre los más avanzados de Estados Unidos. Como señala Narri Cooper:"Cuando tomo una decisión, no la tomo sólo como administrador de la tecnología de información, sino como propietario". Además, nueve empleados forman parte de la junta directiva, formada por veintidós personas, junto con celebridades como el Almirante B. R. Inman. Puesto que las empresas privadas compiten con las compañías públicas para atraer talentos, las primeras han tenido que emprender...