A Diferencia De La Escuela Precedente

A diferencia de la escuela precedente, la escuela del posicionamiento afirmaba quesólo unas pocas estrategias clave —en la forma de posiciones en el mercado— puedendefenderse de los competidores presentes y futuros. Es decir, que las empresas queconsiguieran esas posiciones obtendrían ganancias más altas que las que no, lo queasu vez garantizaba una reserva de recursos adicional para la expansión yconsolidación. Siguiendo esa lógica se pudo definir un número limitado de estrategiasbásicas genéricas para las distintas industrias. La formación de la estrategia seguíasiendo un proceso consciente, controlado, que producía estrategias deliberadascompletamente desarrolladas que debían explicitarse antes de ser formalmenteimplementadas. La secuencia estrategia-estructura se mantuvo pero encerrada enotraestructura mayor, la "industria", igualmente condicionante para ambas.
Las olas
En esta escuela hubo tres "olas" de ideas: las máximas militares tempranas, losimperativos de los '70 y el trabajo empírico de los '80. Comparte con la estrategiamilitar el objetivo de conseguir posiciones tangibles en contextos competitivos, elinterés por conocer el terreno y las condiciones ideales de ataque ydefensa. Ya El artede la guerra de Sun Tzu enfatizaba la importancia de tener información sobre elenemigo y el lugar de batalla y reconocía la ventaja de quien se mueve primero. Carlvon Clausewitz se ocupó de resumir en On War la particular visión que Napoleón teníade la guerra. Hasta entonces considerada una actividad de resolución de problemas,Napoleón la veía como una actividad creativa, con finalabierto, como resultado de lastensiones y contradicciones inherentes a la interacción humana. Harry Summers en1981 reposicionó la premisa básica de Clausewitz, "la guerra es la continuación de lapolítica por otros medios", a la que contra la interpretación dominante, equiparó a unaadvertencia: la estrategia no debe ser dominada por el corto plazo. Otro teórico de laguerra, B.H. Liddell-Hart señalóque el objetivo de la estrategia debe ser desequilibraral enemigo y quebrar su capacidad de respuesta haciendo lo inesperado.La segunda ola fue la de los "imperativos" de los consultores, una consecuencia lógicade este enfoque a su medida. Podían llegar a una empresa, sin el menor conocimientodel negocio, analizar la información disponible, hacer malabares con un conjunto deestrategias genéricas enun gráfico, redactar un informe, facturar y partir. Y florecer ennichos conceptuales propios. Mejoraron las máximas militares pero convirtieron losresultados de su análisis en nuevas máximas. El Boston Consulting Group (BCG), porejemplo, desplazó el foco del planeamiento hacia la estrategia en sí. La famosa matrizBCG de crecimiento y participación de mercado, como parte de la planificacióndecartera, le permitía a una empresa diversificada asignar recursos a los distintosnegocios con un criterio sistemático. De naturaleza reduccionista, entre estrellas, vacaslecheras, perros y niños problema, se escondían las dos categorías principales de laescuela del diseño —entorno y capacidades internas— y una dimensión clave para cada una —crecimiento del mercado y participación relativa—distribuidas en los dosejes de una matriz, divididos, a su vez, en dos niveles. Resultado: cuatro estrategiasgenéricas. Lo único que debía hacer la empresa era delinear su situación y seleccionarla estrategia o secuencia de estrategias más recomendable. Sin olvidar que lo queparece una estrella puede ser un agujero negro y que las vacas lecheras pueden darleche o nuevos productos, siempre y cuando alguien seacuerde de invertir en un toro.En la tercera ola, el factor dominante fue la búsqueda empírica de relaciones entre lascondiciones externas y las estrategias internas. Porter es su máximo exponente. Paraél la estrategia debe basarse en la estructura del mercado en que la empresa opera. EnCompetitive Advantage desarrolla una serie de conceptos, entre los cuales su modelode análisis...