A que se dedica recursos humanos

RECURSOS HUMANOS > CULTURA CORPORATIVA

¿A qué se dedica
stoy en Las Vegas, donde varios centenares de ejecutivos
de recursos humanos de nivel
medio, encerrados durante dos días
en el falsamente glamoroso Caesars
Palace, debaten sobre “liderazgo estratégico de RR.HH.”, algo que suena, para el observador lego, espantoso y contradictorio a la vez. Porque, tras 20 años de prometedoraretórica sobre convertirse en “socios estratégicos”, con un “lugar en
la mesa” de la toma de decisiones
sobre el negocio, la mayoría de los
profesionales de recursos humanos
ni siquiera puede entrar a la sala de
conferencias donde está ubicada la
mesa. La gente de RR.HH. no es, en
la práctica, ni líder ni estratégica.
No me importa Las Vegas. Y por
si no quedó claro: tampoco me gusta RR.HH. Estaes la razón por la
cual estoy aquí. La tarea de recursos
humanos demostró ser, en el mejor
de los casos, un mal necesario, y en
el peor, una pesada fuerza burocrática que hace cumplir ciegamente
normas sin sentido, rechaza la creatividad e impide el cambio constructivo. Sin embargo, es la función corporativa con mayor potencial. En
teoría, es el impulsor clave del desempeño del negocio, peroen la
práctica entrega mucho menos de
lo que promete. Y yo estoy aquí para
averiguar el porqué.
¿Por qué las evaluaciones anuales
de desempeño no sirven para nada y
hacen perder tanto tiempo? ¿Por
qué RR.HH. suele actuar como el secuaz del director financiero, buscando los caminos más ingeniosos para
recortar beneficios y podar la nómina? ¿Por qué sus comunicaciones,www.trendmanagement.cl

E

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V.8 / TREND MANAGEMENT 2 / FEB-MAR 2006

En una economía deI conocimiento, una
de las tareas corporativas más importantes
es encontrar y desarrollar talento para
transformarlo en una ventaja competitiva.
Pero quienes deberían hacerlo parecen estar
ocupados en temas más triviales.

Por Keith Hammonds

Ilustraciones: Máximo Campos Leyba

RR.HH.?
cuando uno lograentenderlas, están
tan alejadas de la realidad? ¿Por qué
compromete a tanta gente en procesos duplicados y desperdiciados, que
crean un bosque de papeles para
cualquier tema menor? ¿Por qué insiste en la uniformidad como sustituto de la equidad?
Pero no eran estos los temas en
discusión en Las Vegas, y no porque
los participantes —gente de RR.HH.
que trabajaba para empleadores de
todos losEstados Unidos— fueran
autómatas irreflexivos. Por el contrario, parecían inteligentes, comprometidos, y genuinamente interesados en hacer mejor su trabajo.
Esa tarde, la fachada mostró las
primeras grietas. Fue en la presentación titulada “De técnicos a consultores: cómo transformar a su
equipo de RR.HH. en socios estratégicos del negocio”. La disertante
era Julie Muckler, vicepresidenta seniorde recursos humanos de Wells
Fargo Home Mortgage, una mujer
entusiasta con una amplia sonrisa y
20 años de experiencia en empresas
como Johnson & Johnson y General

Tire, graduada en economía del
consumidor, recursos humanos y
desarrollo organizacional.
No entendí nada de lo que dijo.
Mencionó el “aprendizaje interno
para la acción”, y exhibió slides en
PowerPoint de las iniciativasde Wells
Fargo Home Mortgage en gestión
del desempeño, diseño de la organización y equipos horizontales de soluciones. Habló del aprovechamiento de los recursos internos, de la inclusión de recursos externos, y dejó
a la audiencia atontada. Hasta los
profesionales de recursos humanos
confiesan que no les quedó claro.
De modo que, éste es el problema
que existe con RR.HH. En una economía delconocimiento, las empresas que tienen el mejor talento ganan. Los ejecutivos de recursos humanos deberían obtener lo mejor
de la gente, encontrarle los mejores
puestos de trabajo y desarrollar un
ambiente laboral productivo, en
conjunción con la estrategia de negocios. Sin embargo, la mayoría de
las organizaciones de RR.HH. se
convirtieron literalmente en ghet-

Keith H. Hammonds es...