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Páginas: 5 (1120 palabras)
Publicado: 13 de abril de 2015
Desafío: Desarrollar un Balanced Scorecard para el Hospital
Metropolitano
Fuente: Ernesto González Bernal, Jefe de control de gestión del HOSMET.
Durante la década de los ochentas el norteamericano Michael Porter
popularizó la metodología de Cadena de Valor Agregado que vino a
mejorar el análisis estratégico de la cadena productiva. En ese período
también se desarrolló la propuesta de Kaplan yNorton, relacionada a la
anterior, llamada Balanced Scorecard, con el objetivo de monitorizar la
implementación de las estrategias de cualquier compañía, ya sea privada
o pública; con o sin fines de lucro.
Treinta años después el Ministerio de Salud de Chile planteó que los
hospitales autogestionados deben contar con un Balanced Scorecard (o
“Cuadro de Mando Integral”) en el marco de losCompromisos de Gestión
del año 2011. Esto supone un avance sustantivo en el esfuerzo por medir el
desempeño de la gestión hospitalaria a partir de esta iniciativa ministerial.
Sin embargo, el trecho a recorrer es largo y tortuoso. Todo viaje comienza
con un primer paso y ese paso fue exigir la herramienta. A este desafío nos
dedicamos un grupo de “gestores aventureros”; esta es nuestra historia.
Marín N°0586 – Prov idencia/ Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 - Fax: +56 (2) 496 69 10
Ventas: v entas@caschile.cl /Casilla de Reclamos: reclamos@caschile.cl
Comienza el viaje
Quiénes participamos de la fundación del Hospital Metropolitano de
Santiago y asistimos a su apertura en 2009 pudimos perfilar el desarrollo e
implementación
de
la
metodología
de
Balanced
Scorecard
aprovechando laoportunidad que entrega el “inaugurar” un hospital y no
tener que instalar herramientas de gestión sobre una estructura ya
consolidada y usualmente resistente a las innovaciones. Además, pudimos
adelantamos al requerimiento del Ministerio porque la Dirección del
Hospital comprendió la necesidad de medir el desempeño de la gestión,
no considerándola un lujo, si no una forma de lograr mayores niveles decalidad de servicio.
En nuestra experiencia, el (largo) camino para instalar esta herramienta de
medición del desempeño en un hospital público supone un itinerario
semejante a éste:
1. Revisión y reformulación de la misión y visión.
2. Revisión y reformulación de los valores institucionales.
3. Análisis del contexto externo (PESTEL)
4. Análisis interno (FODA).
5. Formulación de los puntos y rumbosestratégicos.
6. Declarar objetivos estratégicos e indicadores.
7. Confeccionar un Mapa Estratégico.
8. Ajustar relaciones causa-efecto con los indicadores de gestión y las
metas.
9. Derivar y formalizar las iniciativas de gestión.
Marín N° 0586 – Prov idencia/ Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 - Fax: +56 (2) 496 69 10
Ventas: v entas@caschile.cl /Casilla de Reclamos: reclamos@caschile.cl
Comenzamosnuestra travesía en mayo de 2010 y llegamos a destino con
los últimos detalles en abril de 2011. Hoy estamos midiendo los indicadores
de este cuadro de mando para verificar si nuestros supuestos son
correctos: el conjunto de estrategias y de mapas estratégicos conforman
lo que los expertos llaman una teoría de negocio que las mediciones
deben confirmar o refutar. Para ello se hace imprescindiblela seriedad de
las formulaciones y de las medidas formalizadas… de otra forma,
podríamos tomar un camino sin un final feliz.
Afortunadamente, después de este viaje podemos responder a la
pregunta ¿Cómo se hace el recorrido por los nueve hitos mencionados
anteriormente? (Sin morir en el intento).
La respuesta es simple: involucrando a los directivos, especialmente al
director del hospital, yformando un equipo de trabajo permanente que
genere los mencionados hitos.
Formar un equipo representativo del hospital es difícil porque implica
agrupar a los diversos estamentos y a las distintas jerarquías. No obstante,
la parte más complicada es encantar a los directivos. Si se tiene al director
a favor de este proyecto las cosas marcharán adecuadamente.
Cómo evaluamos nuestra experiencia
Todo...
Metropolitano
Fuente: Ernesto González Bernal, Jefe de control de gestión del HOSMET.
Durante la década de los ochentas el norteamericano Michael Porter
popularizó la metodología de Cadena de Valor Agregado que vino a
mejorar el análisis estratégico de la cadena productiva. En ese período
también se desarrolló la propuesta de Kaplan yNorton, relacionada a la
anterior, llamada Balanced Scorecard, con el objetivo de monitorizar la
implementación de las estrategias de cualquier compañía, ya sea privada
o pública; con o sin fines de lucro.
Treinta años después el Ministerio de Salud de Chile planteó que los
hospitales autogestionados deben contar con un Balanced Scorecard (o
“Cuadro de Mando Integral”) en el marco de losCompromisos de Gestión
del año 2011. Esto supone un avance sustantivo en el esfuerzo por medir el
desempeño de la gestión hospitalaria a partir de esta iniciativa ministerial.
Sin embargo, el trecho a recorrer es largo y tortuoso. Todo viaje comienza
con un primer paso y ese paso fue exigir la herramienta. A este desafío nos
dedicamos un grupo de “gestores aventureros”; esta es nuestra historia.
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Comienza el viaje
Quiénes participamos de la fundación del Hospital Metropolitano de
Santiago y asistimos a su apertura en 2009 pudimos perfilar el desarrollo e
implementación
de
la
metodología
de
Balanced
Scorecard
aprovechando laoportunidad que entrega el “inaugurar” un hospital y no
tener que instalar herramientas de gestión sobre una estructura ya
consolidada y usualmente resistente a las innovaciones. Además, pudimos
adelantamos al requerimiento del Ministerio porque la Dirección del
Hospital comprendió la necesidad de medir el desempeño de la gestión,
no considerándola un lujo, si no una forma de lograr mayores niveles decalidad de servicio.
En nuestra experiencia, el (largo) camino para instalar esta herramienta de
medición del desempeño en un hospital público supone un itinerario
semejante a éste:
1. Revisión y reformulación de la misión y visión.
2. Revisión y reformulación de los valores institucionales.
3. Análisis del contexto externo (PESTEL)
4. Análisis interno (FODA).
5. Formulación de los puntos y rumbosestratégicos.
6. Declarar objetivos estratégicos e indicadores.
7. Confeccionar un Mapa Estratégico.
8. Ajustar relaciones causa-efecto con los indicadores de gestión y las
metas.
9. Derivar y formalizar las iniciativas de gestión.
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Comenzamosnuestra travesía en mayo de 2010 y llegamos a destino con
los últimos detalles en abril de 2011. Hoy estamos midiendo los indicadores
de este cuadro de mando para verificar si nuestros supuestos son
correctos: el conjunto de estrategias y de mapas estratégicos conforman
lo que los expertos llaman una teoría de negocio que las mediciones
deben confirmar o refutar. Para ello se hace imprescindiblela seriedad de
las formulaciones y de las medidas formalizadas… de otra forma,
podríamos tomar un camino sin un final feliz.
Afortunadamente, después de este viaje podemos responder a la
pregunta ¿Cómo se hace el recorrido por los nueve hitos mencionados
anteriormente? (Sin morir en el intento).
La respuesta es simple: involucrando a los directivos, especialmente al
director del hospital, yformando un equipo de trabajo permanente que
genere los mencionados hitos.
Formar un equipo representativo del hospital es difícil porque implica
agrupar a los diversos estamentos y a las distintas jerarquías. No obstante,
la parte más complicada es encantar a los directivos. Si se tiene al director
a favor de este proyecto las cosas marcharán adecuadamente.
Cómo evaluamos nuestra experiencia
Todo...
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