HOLLOWAY, “LA ROSA ROJA DE NISSAN”, 1988

HOLLOWAY, “LA ROSA ROJA DE NISSAN”, 1988

El autor analiza la crisis de los ’70, las respuestas por parte de la burguesía y la activación de la lucha de clases a través del estudio de los casos particulares de la British Leyland (luego Grupo Rover) y de la instalación de una planta por parte de Nissan en la década de los ’80.
La elección de la British Leyland para estudiar los cambiosgenerales de la economía británica se debe a que el autor considera que no solamente es una compañía muy grande y el último bastión de la industria británica del automóvil, sino también porque se presenta como el estereotipo de la industria ligada al largo boom de postguerra. La producción se hacía en grandes fábricas organizadas alrededor de la línea de montaje de acuerdo con los principios adoptadospor Ford (el autor lo cataloga de trabajo repetitivo, aburrido, “detestable”, compensado con altos salarios)

Relacionado a la ola huelguística entre fines de los 60 y principio de los 70:
Frustración acumulada--- trabajo “detestable”

Caída de la tasa de ganancia en la década de 1970:
Combatibilidad obrera
La incorporación de maquinaria no llevaba a un gran aumento de la productividadCrisis petrolera
Estos factores contribuyeron a poner en crisis el “pacto fordista” (la realización de un trabajo “detestable” y repetitivo a cambio de altos salarios) que es el que había contenido las frustraciones y había mantenido una estructura de control de clase.
Esta crisis tendría las mismas características de cualquier crisis capitalista: “…la ruptura de un patrón de dominación de claserelativamente estable. Aparece como una crisis económica, que se expresa en una caída de la tasa de ganancia, pero su núcleo es el fracaso de un patrón de dominación establecido. Desde el punto de vista del capital, la crisis sólo puedo puede ser resuelta mediante el establecimiento de nuevos padrones de dominación… En el caso de British Leyland, el restablecimiento del control se identificó conla cuestión de elevar la productividad”(pág. 118).
La nueva tecnología requeriría un nuevo tipo de control sobre la fuerza de trabajo, pero al mismo tiempo podía también contribuir a la creación de tal control (pág. 119).
Se proyecta el Metro para fines de los 70: “Una vez tomada la decisión de invertir en alta tecnología y de construir una nueva planta, se tornó más urgente que nuncaestablecer el control patronal antes de que la nueva plata se inaugurara” (pág. 119).
La patronal desarrolla en el periodo dos estrategias diferencias que tiendan a restablecer el control de la patronal:
1) La primera, encarnada en el “Plan Ryder” (abril de 1975): el plan aceptaba la continuación del sistema de mutualidad y establecía una estructura de comités conjuntos dirección-delegados paradiscutir un amplio rango de problemas referentes al funcionamiento de la empresa (pág. 120). Hacia 1977 era evidente que la estrategia de Ryder no podía conducir a la recuperación de la empresas: la productividad seguía cayendo y con ella la posición de British Leyland en el mercado.
2) La estrategia de Michael Edwardes (a partir de 1979). Dado que no se podía lograr un efectivo control patronal através de la incorporación de los delegados, era necesario que la dirección se hiciera más abiertamente agresiva rompiendo el sistema de mutualidad y afirmando el derecho de la dirección a introducir nuevas formas de trabajo son el consentimiento previo de los delegados obreros. Esta estrategia se encarnó en una actividad de corte “populista” dirigida a movilizar a los trabajadores contra losdelegados. Sosteniendo que los delegados obreros no representaban los deseos de sus bases, la patronal desarrolló una política de pasar por encima de las cabezas de los delegados y dirigirse directamente a los propios trabajadores (pág. 121).
“De este modo, la “democracia” se convirtió en una estrategia patronal; se usó el voto directo de los afiliados para contrarrestar las formas establecidas de...