K shoes, ltd
Páginas: 5 (1087 palabras)
Publicado: 4 de agosto de 2010
K SHOES, LTD
La fabricación de calzado en Gran Bretaña parecía repetir la historia de muchos de los productos fabricados en masa, la manufactura estaba siendo reubicada en países de Asia y Latinoamérica donde los costos laborales eran significativamente menores. En 1995, más de 100.000 británicos estaban empleados en la industria del calzado. Para 1992, el número era menor de 40.000. Duranteel mismo periodo las importaciones crecieron de 9% a más de 70%. Al principio la competencia extranjera, llegó de las compañías italianas, cuya ventaja no era tanto los bajos costos laborales sino el estilo. Luego, en la década de los ochenta, fue la producción de los competidores emergentes de China y del Sureste de Asia, quienes estaban ganando en calidad, mientras mantenían una insuperableventaja laboral.
Como otros fabricantes del Reino Unido, K Shoes respondió a la amenaza eliminando el desperdicio en sus operaciones tanto como era posible. Esto significo una mecanización cada vez mayor, una disminución de su nómina y la petición a los empleados de trabajar más duro. K Shoes empleaba a más de 3600 personas en 1976. Para 1992 el número se había reducido a 1100. Las ganancias enproductividad hicieron a K Shoes altamente lucrativa.
Pero las ganancias en productividad demandaban una cuota muy alta en sus empleados. La compañía de 150 años de edad gozaba tradicionalmente de muy buenas relaciones con sus empleados, pero el esfuerzo por adelgazamiento empresarial y la mecanización empezaron a mostrar un aumento en los conflictos entre los empleados y la gerencia. Además loscambios en la compañía proporcionaron solamente una solución temporal a las demandas del nuevo mercado. Al auto matizarse y adelgazarse, K Shoes se había posicionado como un productor de alto volumen con un número limitado de estilos de zapatos. Como resultado, las habilidades de los empleados se volvieron estrechas y especializadas, pero, al mismo tiempo, los gustos de los consumidores estabancada vez más fragmentados. La producción en masa, en un negocio que rápidamente evolucionaba a nichos de rápido cambio, no parecía ya una estrategia adecuada. Ciertamente, limitar la flexibilidad de la compañía un día podría probar ser la ruina.
Cuando menos eso es lo que tres jóvenes gerentes de K Shoes vieron “hemos llegado al final de nuestro camino particular”, dijo Grant Ritchie, un gerentede programas. Ritchie, junto con Robert Perkins, director de manufactura, y Martin Kelly, gerente de la fábrica de K Shoes en Kentside, pensaron que la respuesta estaba en reorganizar K Shoes alrededor de equipos auto administrados. Señala Ritchie “hemos agotado las ganancias en productividad al hacer que la gente trabaje más duro y mediante la especialización y la mecanización. Si es que vamos asobrevivir en el largo plazo, necesitamos algo diferente”.
Los tres gerentes estaban cerca de los treinta años de edad y esperaban hacer carrera en K Shoes. Les gustaba la ubicación de las cuatro plantas de la compañía. Sin embargo las oportunidades de una carrera eran limitadas en esa parte de Inglaterra. Ellos querían cimentar su carreara en K Shoes y ayudar a que siguiera siendo uno de losempleadores más atractivos del distrito de Lake. Y consideraron que los equipos auto administrados eran la mejor medida para ese fin.
La alta dirección no era indiferente a la necesidad de cambio, pero parecía no haber urgencia entre los directores para abordar los temas que los tres jóvenes gerentes consideraban críticos. Todos conocían los procesos de manufactura y tenían el conocimiento de susefectos en la motivación del empleado y la flexibilidad de la producción. Sentían que sin un cambio, la compañía sentía la inevitable perspectiva de mudar la producción a Brasil, China o sudeste de Asia, como muchas otras compañías fabricantes de zapatos.
Hechos relevantes
• En 1995, más de 100.000 británicos estaban empleados en la industria del calzado. Para 1992, el número era menor...
La fabricación de calzado en Gran Bretaña parecía repetir la historia de muchos de los productos fabricados en masa, la manufactura estaba siendo reubicada en países de Asia y Latinoamérica donde los costos laborales eran significativamente menores. En 1995, más de 100.000 británicos estaban empleados en la industria del calzado. Para 1992, el número era menor de 40.000. Duranteel mismo periodo las importaciones crecieron de 9% a más de 70%. Al principio la competencia extranjera, llegó de las compañías italianas, cuya ventaja no era tanto los bajos costos laborales sino el estilo. Luego, en la década de los ochenta, fue la producción de los competidores emergentes de China y del Sureste de Asia, quienes estaban ganando en calidad, mientras mantenían una insuperableventaja laboral.
Como otros fabricantes del Reino Unido, K Shoes respondió a la amenaza eliminando el desperdicio en sus operaciones tanto como era posible. Esto significo una mecanización cada vez mayor, una disminución de su nómina y la petición a los empleados de trabajar más duro. K Shoes empleaba a más de 3600 personas en 1976. Para 1992 el número se había reducido a 1100. Las ganancias enproductividad hicieron a K Shoes altamente lucrativa.
Pero las ganancias en productividad demandaban una cuota muy alta en sus empleados. La compañía de 150 años de edad gozaba tradicionalmente de muy buenas relaciones con sus empleados, pero el esfuerzo por adelgazamiento empresarial y la mecanización empezaron a mostrar un aumento en los conflictos entre los empleados y la gerencia. Además loscambios en la compañía proporcionaron solamente una solución temporal a las demandas del nuevo mercado. Al auto matizarse y adelgazarse, K Shoes se había posicionado como un productor de alto volumen con un número limitado de estilos de zapatos. Como resultado, las habilidades de los empleados se volvieron estrechas y especializadas, pero, al mismo tiempo, los gustos de los consumidores estabancada vez más fragmentados. La producción en masa, en un negocio que rápidamente evolucionaba a nichos de rápido cambio, no parecía ya una estrategia adecuada. Ciertamente, limitar la flexibilidad de la compañía un día podría probar ser la ruina.
Cuando menos eso es lo que tres jóvenes gerentes de K Shoes vieron “hemos llegado al final de nuestro camino particular”, dijo Grant Ritchie, un gerentede programas. Ritchie, junto con Robert Perkins, director de manufactura, y Martin Kelly, gerente de la fábrica de K Shoes en Kentside, pensaron que la respuesta estaba en reorganizar K Shoes alrededor de equipos auto administrados. Señala Ritchie “hemos agotado las ganancias en productividad al hacer que la gente trabaje más duro y mediante la especialización y la mecanización. Si es que vamos asobrevivir en el largo plazo, necesitamos algo diferente”.
Los tres gerentes estaban cerca de los treinta años de edad y esperaban hacer carrera en K Shoes. Les gustaba la ubicación de las cuatro plantas de la compañía. Sin embargo las oportunidades de una carrera eran limitadas en esa parte de Inglaterra. Ellos querían cimentar su carreara en K Shoes y ayudar a que siguiera siendo uno de losempleadores más atractivos del distrito de Lake. Y consideraron que los equipos auto administrados eran la mejor medida para ese fin.
La alta dirección no era indiferente a la necesidad de cambio, pero parecía no haber urgencia entre los directores para abordar los temas que los tres jóvenes gerentes consideraban críticos. Todos conocían los procesos de manufactura y tenían el conocimiento de susefectos en la motivación del empleado y la flexibilidad de la producción. Sentían que sin un cambio, la compañía sentía la inevitable perspectiva de mudar la producción a Brasil, China o sudeste de Asia, como muchas otras compañías fabricantes de zapatos.
Hechos relevantes
• En 1995, más de 100.000 británicos estaban empleados en la industria del calzado. Para 1992, el número era menor...
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