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INTRODUCCIÓN
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INTRODUCCIÓN
ISLAS DE LUCRO en un mar de tinta roja. La premisa fundamental de este
libro es una propuesta sorprendente: casi el 40 por ciento de todas las empresas
es la tabla unprofi por cualquier medida, y de 20 a 30 por ciento es mesa de modo que perfi
que está proporcionando todas las utilidades reportadas y cruzada subsidiar las pérdidas.
El resto de la empresa es sólomarginal.
I fi primer descubrí este hace unos veinte años en el trabajo que hice con
una de las empresas de primera clase en la industria de suministros de laboratorio. Desde
ese tiempo, he encontrado el mismo patrón en mi investigación y consultar con
empresas líderes en sectores tan diversos como suministros para hospitales, telecomunicaciones,
y el acero. Y estos no eran los rezagados; estabanentre
las firmas de más alto rendimiento en los negocios.
En estos proyectos, he creado un proceso sistemático para el análisis de una empresa
rentabilidad profi, y he desarrollado una serie de "profi t palancas" para dar vuelta
unprofi negocio tabla en un buen negocio, y un buen negocio en gran
negocio.
Dos preguntas desconcertantes
Este trabajo plantea un par de preguntas muy desconcertantes: ¿Porqué es esto ocurra
ahora en tantas empresas de todos los sectores? ¿Por qué es difi culta
para los administradores para obtener sus brazos alrededor de esta gran oportunidad, y actuar
¿en eso?
Cuando exploré estas dos cuestiones con un número de gerentes interesantes,
se hizo evidente que la respuesta se basa en una de las principales, histórico
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ISLAS DE GANANCIAS EN UN MAR DE TINTA ROJA
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transición que el negocio está pasando hoy en día: un cambio de la previa
Edad de los mercados de masas a una nueva era en los negocios, la Era de Mercados de precisión
(más sobre esto más adelante). El problema de fondo es que la mayor parte de la gestión
se desarrollaron losprocesos y la información de control en los negocios
en la era antes, y ya no son apropiadas.
Esta es la causa del alto nivel de rentabilidad unprofi incrustado en la industria
después de la industria. Esto significa que los directivos eficaces hoy en día no sólo tienen
para entender cómo perfi t de esta gran nueva oportunidad, también
tienen que reconocer las fuentes de resistencia, y ser experto enla gestión de
, el cambio de paradigma constructivo.
HBS Working Knowledge
Hace unos años, Sean Silverthorne, el editor de la Harvard Business School
Trabajar Conocimiento e-boletín, sugerí que escribo una columna mensual
sobre este tema. A lo largo de cuatro años, escribí una serie de columnas
que cubren estos temas.
Recuerdo cuando escribí mi primera columna, "¿Quién es Gerente Profirentabilidad"
que constituye la base para el primer capítulo de este libro. Trabajo
El conocimiento tiene un público de decenas de miles de administradores de todo el
mundo, y la premisa de la columna fue que en la mayoría de empresas, nadie
está gestionando perfi rentabilidad efectiva. Yo contuve la respiración cuando la columna
salió a través de Internet en un lunes por la mañana, preguntándose lo que elreacción sería.
La reacción fue inmediata y decisiva. Mi bandeja de entrada estaba inundado con
decenas de e-mails de los administradores de acuerdo con mis conclusiones.
Escribí casi columnas cincuenta sobre la gestión de la rentabilidad profi. En cada uno
Le expliqué cómo mejorar sistemáticamente un proceso de negocio principal en un
forma práctica, práctica. Escribí las columnas para ser guías dealto impacto
para la acción, diseñado para ser leído rápidamente en Internet-un montón de carne
sin mucha grasa, la mayoría con una muy precisa lista de tareas pendientes al final.
La mayoría de mis columnas fueron ampliamente reimpreso en otras publicaciones.
Muchos se utilizan en los cursos universitarios y programas de capacitación. Cada uno de estos
columnas se leen y examinados en contra...