110Compitiendoparaelfuturo
Páginas: 15 (3502 palabras)
Publicado: 13 de julio de 2012
Compitiendo por el Futuro
Tome control de su industria y cree los mercados del futuro
por Gary Hamel y C.K. Prahalad
RESUMEN EJECUTIVO
Los gerentes de las empresas exitosas están mas interesados
en crear nuevos espacios competitivos que en posicionarse
dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la
industria en la que compiten, no transformar su empresa.
Hamel y Prahaladindican cómo lograr su “cuota de
oportunidad” estableciendo “objetivos extendidos” (stretch
goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core
competencies).
Las organizaciones líderes están trabajando en crear un nuevo
mañana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro,
recibirá grandes recompensas y satisfacciones.
Las empresas que han transformado su industria:
1. Cambianlas reglas del juego (como lo hizo Charles
Schwab en el negocio de compra y venta de títulos y valores
- brokerage)
2. Redibujan las fronteras de la industria (como lo hizo Time
Warner acuñando el término “edutainment” – mezcla de
educación y entretenimiento).
3. Crean nuevas industrias (como lo hizo Apple con las
computadoras personales).
Más allá de la reestructuración y la reingenieríaUna empresa debe estar en la capacidad de regenerarse a si
misma. Los gerentes deben preguntarse cosas como: ¿Quiénes
serán nuestros clientes en cinco años? ¿Quiénes serán nuestros
competidores? ¿Qué habilidades necesitamos? Las respuestas a
estas y otras preguntas similares deben ser muy distintas a las
respuestas a los problemas actuales.
Las grandes empresas de los años 80 (IBM,Caterpillar,
Citicorp, Sears, etc.) fueron casi aplastadas por los cambios
tecnológicos, demográficos y regulatorios – así como por las
gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por
competidores no tradicionales.
Para imaginar y crear el futuro, es necesario des-aprender el
pasado, desarrollar la visión de futuro, crear una arquitectura
estratégica que ayude a identificar lascompetencias centrales
necesarias para ser el líder, crear objetivos extendidos que
inspiren y actuar antes que sus competidores.
En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes
márgenes de ganancia, las empresas dominantes han intentado
mejorar a través de la reducción del tamaño (downsizing),
reducción de costos fijos y rediseño de procesos. Este proceso
ha sido traumático,costándole el empleo a miles de personas.
La Gerencia del Denominador
Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) se puede
aumentar el numerador (ingresos netos) o disminuir el
denominador (inversión, activos netos, capital o empleados).
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la
competencia extranjera, la realidad es que la alta gerencia se
durmió – dejaron aumentar loscostos fijos, se diversificaron
hacia negocios no relacionados, etc.
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo
el número de empleados) es mucho más fácil que aumentar el
numerador (que implica tener un buen sentido de la
oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en
el futuro).
La reestructuración pocas veces produce mejoras. El
downsizing lo que logra esarreglar los problemas viejos – no
crea nuevos mercados.
Desafortunadamente
denominador.
La reingeniería, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar,
al eliminar trabajo innecesario, reducir ciclos de tiempo y
mejorar la calidad. Pero para la mayoría de las empresas esto
significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser máságil y
eficiente. Hay que reinventar la industria mediante la
regeneración de su estrategia.
hay
abundancia
de
gerentes
de
Competir por su cuota de oportunidad
Estamos ante el inicio de una revolución en los campos de
información, genética, materiales, ambiente y muchos otros.
Campos enteros como microbiótica y comunicaciones
satelitales, ofrecen amplias oportunidades para...
Tome control de su industria y cree los mercados del futuro
por Gary Hamel y C.K. Prahalad
RESUMEN EJECUTIVO
Los gerentes de las empresas exitosas están mas interesados
en crear nuevos espacios competitivos que en posicionarse
dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la
industria en la que compiten, no transformar su empresa.
Hamel y Prahaladindican cómo lograr su “cuota de
oportunidad” estableciendo “objetivos extendidos” (stretch
goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core
competencies).
Las organizaciones líderes están trabajando en crear un nuevo
mañana. Aquel que se comprometa a crear este nuevo futuro,
recibirá grandes recompensas y satisfacciones.
Las empresas que han transformado su industria:
1. Cambianlas reglas del juego (como lo hizo Charles
Schwab en el negocio de compra y venta de títulos y valores
- brokerage)
2. Redibujan las fronteras de la industria (como lo hizo Time
Warner acuñando el término “edutainment” – mezcla de
educación y entretenimiento).
3. Crean nuevas industrias (como lo hizo Apple con las
computadoras personales).
Más allá de la reestructuración y la reingenieríaUna empresa debe estar en la capacidad de regenerarse a si
misma. Los gerentes deben preguntarse cosas como: ¿Quiénes
serán nuestros clientes en cinco años? ¿Quiénes serán nuestros
competidores? ¿Qué habilidades necesitamos? Las respuestas a
estas y otras preguntas similares deben ser muy distintas a las
respuestas a los problemas actuales.
Las grandes empresas de los años 80 (IBM,Caterpillar,
Citicorp, Sears, etc.) fueron casi aplastadas por los cambios
tecnológicos, demográficos y regulatorios – así como por las
gigantescas mejoras en productividad y calidad logradas por
competidores no tradicionales.
Para imaginar y crear el futuro, es necesario des-aprender el
pasado, desarrollar la visión de futuro, crear una arquitectura
estratégica que ayude a identificar lascompetencias centrales
necesarias para ser el líder, crear objetivos extendidos que
inspiren y actuar antes que sus competidores.
En respuesta a la falta de crecimiento y a los decrecientes
márgenes de ganancia, las empresas dominantes han intentado
mejorar a través de la reducción del tamaño (downsizing),
reducción de costos fijos y rediseño de procesos. Este proceso
ha sido traumático,costándole el empleo a miles de personas.
La Gerencia del Denominador
Para mejorar el retorno sobre la inversión (ROI) se puede
aumentar el numerador (ingresos netos) o disminuir el
denominador (inversión, activos netos, capital o empleados).
Aunque muchas de esas empresas pretenden culpar a la
competencia extranjera, la realidad es que la alta gerencia se
durmió – dejaron aumentar loscostos fijos, se diversificaron
hacia negocios no relacionados, etc.
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo
el número de empleados) es mucho más fácil que aumentar el
numerador (que implica tener un buen sentido de la
oportunidad, entender los gustos del consumidor e invertir en
el futuro).
La reestructuración pocas veces produce mejoras. El
downsizing lo que logra esarreglar los problemas viejos – no
crea nuevos mercados.
Desafortunadamente
denominador.
La reingeniería, por otro lado, si ofrece esperanzas de mejorar,
al eliminar trabajo innecesario, reducir ciclos de tiempo y
mejorar la calidad. Pero para la mayoría de las empresas esto
significa solo alcanzar a sus competidores, no mejorarlos.
Para crear un futuro exitoso, no basta con ser máságil y
eficiente. Hay que reinventar la industria mediante la
regeneración de su estrategia.
hay
abundancia
de
gerentes
de
Competir por su cuota de oportunidad
Estamos ante el inicio de una revolución en los campos de
información, genética, materiales, ambiente y muchos otros.
Campos enteros como microbiótica y comunicaciones
satelitales, ofrecen amplias oportunidades para...
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