Acceso Al Mercado

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CÓMO  MEJORAR  

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ace algunos años, Advertising Age publicó un editorial titulado “Una propuesta modesta”, siguiendo la idea central del ensayo satírico de Jonathan Swift del siglo XVIII. Mientras Swift sugería que las familias irlandesas pobres vendieran a sus hijos como alimento para los ricos —y así evitar que fueran una carga para sus padres y seconvirtieran, en cambio, en un beneficio para el público—, la revista sugería que podríamos deshacernos de nuestros departamentos y directores de marketing por el “bien” de la compañía. El editorial de Advertising Age, al igual que el ensayo de Swift, puso el foco en algunos temas fundamentales y obligó a hablar de ellos. ¿Qué es lo que no funciona en tantos departamentos de marketing de la actualidad?¿Por qué están enfrentados con

los de ventas, IT, operaciones y finanzas? ¿Por qué a muchos directores de marketing les cuesta tanto ajustarse a la estrategia corporativa? Esto no quiere decir que el liderazgo de marketing de la casa central sea inapropiado. Pero lo cierto es que muchas empresas tienen dificultades para definir con exactitud cómo debería ser ese liderazgo. Debido a ello, eldirector de marketing y su equipo no pueden abarcar la gama completa de medios, son ignorados por otras funciones y criticados por sus pares de las unidades de negocios. Así, el departamento de marketing se convierte en el chivo expiatorio, culpable de gran parte de los problemas de una compañía. Son muchos los presidentes ejecu-

tivos que, después de identificar acertadamente los problemas de sugrupo de marketing, fracasan a la hora de resolverlos. ¿Por qué? Porque generalmente buscan el modelo de marketing perfecto: el nuevo enfoque ideal que solucionará todo. Pero es imposible renovar el departamento de marketing como se renueva el guardarropa para vestirse a la moda. De hecho, no existe un único modelo de marketing o un enfoque perfecto que pueda adaptarse a todas las empresas, losmercados y las geografías. La razón del fracaso de tantos directores de marketing no es que hayan heredado un conjunto de organizaciones, estructuras y habilidades desorganizadas, redundantes y resistentes

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al cambio. (Son situaciones que los ejecutivos competentes pueden identificar y resolver con facilidad.) A menudo, los fracasos son síntomas de problemas más profundos. Esprobable que el marketing no refleje la estrategia de la empresa o los más amplios modelos corporativos de acceso al mercado. O, peor aún, que sus responsables se aferren a modelos de negocios incapaces de adaptarse a los cambios del mercado en el que compiten. Para evitar decepciones, le sugerimos relacionar su modelo de marketing con su estrategia corporativa de acceso al mercado y el ambiente denegocios, y asegurarse de que los tres permanezcan conectados a lo largo del tiempo. Como la gente usa la frase “modelo de acceso al mercado” para referirse a muchas cosas diferentes, es necesario definir de qué estamos hablando. Por razones de claridad, todos los modelos de acceso al mercado de las empresas se apoyan en tres pilares: el cliente, el producto y el canal (ver Gráfico 1 en la páginasiguiente). El área de marketing, con el respaldo de las funciones de operaciones, finanzas, y los sistemas y herramientas de IT, es el facilitador clave de la estrategia de acceso al mercado: interpreta las necesidades y conductas del cliente, diseña los productos y servicios para satisfacer esas necesidades, y determina la mejor manera de ofrecer esos productos y servicios. Para satisfacernecesidades del negocio, la mayoría de las empresas ponen el énfasis en uno o dos de los pilares. Y si bien no son mutuamente excluyentes, es poco común que los tres reciban la misma atención. Cuando el foco está puesto en el “producto”, los productos y la innovación definen los objetivos corporativos, las actividades

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