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La estrategia gurú de Harvard se equivoca cuando
dice que las asociaciones erosionan la ventaja competitiva,
el autor sostiene. En su lugar,
que ahora son fundamentales para el éxito del negocio.
(Porter decía que la ventaja competitiva se erosionaban con las asociaciones, en cambio el autor propone que son fundamentales para el éxito del negocio)
durante décadas, el punto de partida parael pensamiento estratégico ha sido independiente, corporación integrada verticalmente. Estas poderosas empresas hacen todo, desde la sopa a las nueces y dominan el panorama competitivo. Pensamos en ellos como algo intrínseco a la economía, y que proporcionan el contexto de las teorías acerca de la estrategia competitiva.
Las empresas prosperaron con este modelo de producción (integraciónvertical)
porque era más barato y más fácil para ellos para llevar a cabo el máximo número de funciones en la casa, en lugar de incurrir en el alto costo, sin problemas, y el riesgo de asociación con extranjeros para ejecutar actividades vitales. Esto ya no es así. El consejero delegado de la Compañía Boeing, dice que su empresa ya no es un fabricante de aviones, sino que se ha convertido en unintegrador de sistemas. Mercedes-Benz no construye sus propios coches de la Clase E, ​​la Corporación Magna hace el trabajo, incluido el montaje final. IBM se ha convertido en una empresa de informática que en realidad no hacen sus ordenadores, su red de socios los hace. De hecho, estamos viendo un crecimiento espectacular en el contrato fabricación - con empresas como Celestica, Flextronics ySolectron que se asociacian con vendedores de ordenadores y telecomunicaciones para proporcionar servicios de fabricación de centrales eléctricas. Prácticamente toda la noche, las cinco principales empresas de fabricación por contrato han logrado ingresos totales de más de $ 50 mil millones, un promedio de retorno sobre el capital invertido de más del 25 por ciento.
Todo esto es posible gracias a lacreación de redes - específicamente, Internet. (internet dio paso a que se pudieran crear más contratos de fabricación, ya sea que empresas de fabricación se asocien con empresas vendedoras, las cuales proporcionan los servicios de fabricación) Esta profunda, la tecnología de las comunicaciones a disposición del público, está habilitando una nueva arquitectura de negocios que desafía laestructura corporativa de la era industrial como base de la estrategia competitiva. Mis colegas en Sight Digital y he estudiado cientos de diferentes ejemplos de esta arquitectura, lo que llamamos una red de negocios, o b-web. Nos definimos como un sistema compuesto de proveedores, distribuidores, proveedores de servicios, infraestructura de servicios, y los clientes que utilizan Internet para lascomunicaciones y transacciones comerciales. B-webs se centra en las actividades y competencias básicas de cada industria para que demuestre que es más flexible, innovadora, rentable y rentable que los tradicionales competidores verticalmente integrados.
Las empresas establecidas, y no punto com, son los principales beneficiarios del pensamiento b-web. Los negocios exitosos como los de Enron, Citibank,Herman Miller, Dow Chemical, American Airlines, Nortel Networks, y Schwab se están transformando al asociarse en áreas que antes eran impensables. Las ventajas de rendimiento de un b-web también explican por qué las nuevas empresas basadas en Internet, como eBay, Travelocity, E-Trade y Amazon están creciendo dramáticamente y están compitiendo a pesar de la volatilidad de los precios de lasacciones. Y b-webs explica por qué una entidad de comercio electrónico advenedizo como Napster está causando estragos en la industria de la música, y por qué de código abierto de software como Linux representa una gran amenaza para Microsoft.
Los cambios profundos en las estructuras profundas de la sociedad están en marcha. Sin embargo, la mayor parte de esta subyacente reestructuración ha sido bien...