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Caso Mitsui.

En el 2002, el gerente general de Mitsui del Perú, una empresa de capital japonés dedicada a la venta de autos Toyota en el país, decidió que la corporación necesitaba con urgencia un punto de inflexión. Había una deuda bancaria importante, bajos niveles de ventas y de rentabilidad, y empleados desmotivados. ¿Qué debería hacer Mitsui? A principios de 2002, una noticia sinconfirmar se rumoreaba en las instalaciones de los dos locales de Mitsui del Perú, una empresa de capital japonés dedicada a la venta de autos Toyota en el país.

El rumor se trataba del posible retorno de Nozomu Harada, un empresario nacido en Japón que en 1990 había llegado por primera vez al Perú como subgerente del departamento automotriz de Mitsui, pero cuya carrera lo había llevado a ser partede otras empresas en diferentes países. Harada seria enviado nuevamente por la casa matriz de Japón para observar y mejorar la situación económica y laboral de la empresa en ese momento. Las personas que lo habían conocido hablaban con mucha alegría y confianza al nuevo personal sobre las mejoras que podría traer una nueva administración liderada por Harada. Y es que la primera vez que había estadoen el Perú, Harada había demostrado tener la virtud de interactuar personalmente con los empleados, escuchando sus problemas, tanto laborales como personales, y poniendo un especial interés por solucionarlos.

A diferencia de los años anteriores en que había trabajado en el Perú, Harada se encontró con un país que había mejorado ante el aumento del dinamismo en sectores como construcción,minería, comercio, transportes y otros. Como era de esperarse, este crecimiento había generado un aumento en la demanda de vehículos nuevos, especialmente comerciales y pesados. Sin embargo, la demanda de autos para uso particular continuó afectada por la competencia de los vehículos usados.

Llegó el mes de febrero de 2002 y la noticia se hizo oficial. Era una de las visitas mas esperadas por todo elpersonal en los últimos años, por lo que comenzaron los preparativos en los diferentes departamentos de la empresa para ofrecer a Nozomu Harada la mejor de las bienvenidas.

Después de seis años, Harada llego al Perú el 6 de febrero. Tanta fue su impaciencia por ver cómo se encontraban las tiendas y sobre todo por reencontrarse con los amigos que había dejado durante su primera estadía en lima,que pidió al chofer que lo recogió en el aeropuerto que lo llevara directamente a los locales de la empresa, sin pasar antes por el hotel para instalarse o siquiera para cambiarse de ropa.

El recibimiento fue similar en ambos locales. Todos los empleados estaban de pie y aplaudiendo en las escaleras, con una gran pancarta de bienvenida. Los ojos de Harada dejaron caer algunas lágrimas deemoción y alegría al ver superadas sus expectativas y comprobar el cariño de su gente.

Al día siguiente, Harada convocó a una reunión con todos los gerentes para explicarles la misión que le habían encomendado sus superiores. “Tengo aproximadamente un mes y medio para evaluar y decidir si se cierra, se vende o se continúa con Mitsui Automotriz, motivo por el cual solicito un informe de cadadepartamento a más tardar para el día 10 de febrero”, dijo en esa primera reunión.

En tanto, Harada aprovechó para conversar con el personal y enterarse del ambiente en la empresa, de las expectativas de los trabajadores, de los principales problemas que ellos percibían y de las alternativas de solución que proponían. De esta manera, no sólo pudo enterarse de muchos acontecimientos ocurridos en suausencia, sino también de lo que estaba ocurriendo en ese momento. Para Harada, conversar con los trabajadores era, de algún modo, una oportunidad para evaluar al personal, escuchando sus respuestas y observando sus reacciones.

Lo que caracterizaba al nuevo gerente general eran sus continuas rondas por todos los departamentos y locales, a cualquier hora del día y sin previo aviso. Solía...