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Debido a sus excelentes productos nuevos, a su mercadotecnia imaginativa y a su buen servicio a los clientes, la American Business Computers and Equipment Company creció hasta convertirse en líder desu campo, con ventas anuales de más de mil millones de dólares, altos márgenes de utilidad y precios de acciones continuamente crecientes. Se convirtió en una favorita de los inversionistas, queapreciaban su rápida tasa de crecimiento y sus altas utilidades. Pero el presiden¬te pronto comprendió que la estructura organizacional, que había funcionado tan bien para la compañía, ya no se adecuaba alas necesidades de ésta.

Durante años, la compañía había estado organizada de acuerdo a líneas fun-cionales, con vicepresidentes a cargo de finanzas, mercadotecnia, producción, personal, compras,ingeniería e investigación y desarrollo. En su crecimiento, la compañía había ampliado sus líneas de productos para incluir, además de com¬putadoras, máquinas de escribir eléctricas, máquinasfotocopiadoras, cámaras para películas cinematográficas y proyectores, controles de computadoras para máquinas-herramientas y máquinas eléctricas de contabilidad. A medida que pa¬só el tiempo, había surgidola preocupación de que la estructura organizacional no permitía que existiera responsabilidad con respecto a las utilidades por deba¬jo del puesto del presidente, lo cual no parecía ajustarse a lanaturaleza dispersa de los negocios que ahora se llevaban a cabo en otros países y parecía acrecentar las "murallas" que impedían una coordinación efectiva entre los departamentos funcionales demercadotecnia, producción e ingeniería. Parecía haber demasiadas decisiones que no podían tomarse en ningún nivel inferior al del presidente.

Como resultado, el presidente descentralizó la compañía enquince divisiones independientes, nacionales y extranjeras, asignando a cada una de ellas respon¬sabilidad total sobre las utilidades. Sin embargo, después de poner en práctica esta reorganización...