Cada organización conforma un ecosistema concreto

Cada organización conforma un ecosistema concreto, configurado por relaciones entre elementos internos y, a su vez, con otros muchos externos.
La tipología de estas relaciones y conductas determinan la eficiencia de sus procesos y la calidad de sus resultados. Dichas conductas son consecuencia de la cadena de ADN que identifica al colectivo, es decir de los posos de su historia, que ha generadounas costumbres y creencias difíciles de desmontar. Las costumbres en las organizaciones son fruto de un intento de dotar de eficiencia los procesos, es decir, se derrocha mucha menos energía cuando se automatizan los procesos y se vuelven repetitivos, llegando a convertirse en cómodos circuitos que producen rendimientos aceptables, aunque estos no sean los mejores.
Sin embargo, habría que hacerun esfuerzo constante en analizar el coste de oportunidad que produce esa eficiencia en los procesos. Mantener una comodidad productiva hace que las organizaciones se relajen y adquieran automatismos que bloquean replanteamientos y cuestionamientos que pudieran arrojarnos “insights” clarificadores.
Todos los cambios implican la ruptura de la comodidad, dado que dejamos de utilizar la parte delcerebro orientada a ahorrar energía, es decir, los surcos neuronales formados a base de las repeticiones que acaban generando hábitos, e implica utilizar otro área más analítico, más racional, capaz de analizar alternativas y posibilidades nuevas que abran nuevas vías. En este nuevo proceso, el gasto energético es elevadísimo y por eso es inconscientemente evitado por el ser humano.
Sin embargo, lasorganizaciones que van en busca de su éxito, y ya sabemos que el éxito  tiene diferentes sentidos en función del tipo de organización, no pueden adquirir vicios que limiten su desarrollo, porque pierden infinitas vías para alcanzarlo y conceden esa posibilidad a las organizaciones competidoras, poniendo en peligro la existencia de la propia organización. Todos sabemos que los procesos no sonpersonajes con extremidades ni vida propia, sino que son gobernadas por las personas. De la mentalidad de las personas de la organización dependen la calidad de sus procesos y de la voluntad de desarrollo de esas personas dependen a su vez el crecimiento de las personas. Como ejemplo, cuando un trabajador es joven, la curva representada por el rendimiento de su actividad es ascendente, ya que laambición de posicionarse y alcanzar un estado próspero, le empujan a desarrollar una actividad incesante, sin pensar en acomodarse en ningún puesto.
Sin embargo, transcurrido cierto tiempo, los avatares del día a día provocan que la curva de la linea de su rendimiento enferme y decaiga hasta traspasar el eje de las coordenadas positivas.  Es un momento duro sin duda alguna, ya que el trabajador percibe elfin de sus posibilidades en un ecosistema hostil y todos sus intentos de superar la situación serán en vano e infructuosos y por lo tanto, ni se plantea el cambio. Es el momento más peligroso para las personas y por ende, para las organizaciones. ¿Cómo conseguir romper esa dinámica destructiva en las organizaciones? No cabe duda que cambiar los procesos en una organización implica un cambioprevio en la mentalidad de las personas, que genere a su vez un cambio de cultura.
Lo que parece claro es que para conseguir resultados distintos, hay que hacer cosas distintas. Decía Albert Einstein que la “locura consistía en pretender resultados distintos haciendo lo mismo”. Y en las organizaciones se debe empezar por que las personas cambien. Una adecuada gestión del cambio es fundamental einstaurar una nueva filosofía del cambio es determinante para el futuro de una organización. Cambios que parezcan insignificantes, son el inicio del camino hacia el éxito. Los cambios pueden ser desacertados, pero nunca se debe dejar de cambiar por miedo al fracaso. Será siempre mucho más importante un fracaso intentado que un fracaso sin abordar. ¿Por dónde empieza el cambio? Por las personas. Pero,...