Co Mo Dirigir Equipos Virtuales

Cómo dirigir
equipos virtuales

Frank Siebdrat

Martin Hoegl

Holger Ernst

Consultor del Boston Consulting
Group en Múnich.

Titular de la Cátedra de Liderazgo y
Gestión de Recursos Humanos en
la WHU-Otto Beisheim School of
Management en Vallendar (Alemania).

Titular de la Cátedra de Tecnología
y Gestión de la Innovación en la
WHU-Otto Beisheim School of
Management.

Los equipos dispersospueden obtener mejores resultados que los grupos que se
hallan en un mismo espacio físico. No obstante, para tener éxito, la colaboración
virtual se debe gestionar de un modo específico.

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harvard deusto business review

Cómo dirigir equipos virtuales

L

os equipos son los elementos básicos de una orga­
nización: proporcionan a las empresas los medios
necesarios para combinar las diferenteshabilidades, ta­
lentos y perspectivas de un grupo de individuos con el
fin de lograr los objetivos corporativos. En el pasado, los
directivos solían ubicar en el mismo lugar a los miem­
bros de los equipos debido a los elevados grados de in­
terdependencia inherentes al trabajo en equipo. En los
últimos años, sin embargo, ha aumentado el número
de empresas que están empezando a organizar los pro­yectos a kilómetros de distancia, con equipos formados
en cada vez mayor medida por personas que se hallan
en ubicaciones geográficamente dispersas, que provie­
nen de contextos culturales variados, que hablan idio­
mas distintos y que se han criado en países diferentes
con sus propios sistemas de valores.
En los últimos diez años, diversos estudios han inves­
tigado las diferencias en el rendimientoentre los equi­
pos presenciales y los equipos dispersos, dando por sen­
tado que los miembros de estos últimos nunca se reu­
nían en persona y que los miembros de los primeros tra­
bajaban juntos en la misma oficina durante un proyecto.
Sin embargo, la dispersión es una cuestión no sólo de
grado, sino también de cualidad. La mayoría de los equi­
pos presentan algún tipo de dispersión en algunamedi­
da. Pueden estar separados espacialmente (desde “al otro

Cuadro 1

La pregunta clave
¿Qué deben saber los directivos sobre
los equipos virtuales?
Algunas conclusiones
• El efecto global de la dispersión (personas que
trabajan en lugares diferentes) no es
necesariamente perjudicial, sino que depende más
bien de los procesos relacionados con las tareas de
un equipo, incluidas aquéllas quecontribuyen a
coordinar el trabajo y a garantizar que todos los
miembros están totalmente comprometidos con
los objetivos del equipo.
• Incluso pequeños grados de dispersión pueden
afectar sustancialmente al rendimiento de un
equipo.
• A la hora de crear un equipo virtual, los directivos
deberían tener en cuenta las habilidades sociales y
la autosuficiencia de los miembros potenciales.

febrero

2010A los equipos distribuidos
geográficamente se les suele
denominar habitualmente
equipos “virtuales”, pero esa
etiqueta resulta en cierto modo
poco apropiada, ya que estos
grupos son muy reales
en lo que respecta al trabajo
que pueden llegar a realizar
lado del pasillo” hasta “esparcidos por todo el mundo”),
estar separados temporalmente (abarcando diferentes
husos horarios), ser desiguales entérminos de configu­
ración (por ejemplo, cinco miembros en una ubicación
y dos en otra) y ser culturalmente diferentes. Y, tal como
estudios anteriores han mostrado repetidamente, inclu­
so el menor grado de dispersión, como trabajar en plan­
tas diferentes en el mismo edificio, puede afectar en gran
medida a la calidad de la colaboración.
En nuestro propio estudio, hemos investigado el ren­dimiento de 80 equipos de desarrollo de software con di­
ferentes grados de dispersión, incluyendo algunos con
miembros en ciudades, países o continentes diferentes
(véase el cuadro 2). Este tipo de equipos distribuidos
geográficamente se suelen denominar habitualmente
equipos “virtuales”, pero esa etiqueta resulta en cierto
modo poco apropiada, ya que estos grupos son muy rea­
les en lo que respecta...