como se previenen los AT / IT en las empresas colombianas


CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A.
 
La industria de Autopartes San Pedro S. A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de Sao Paulo, es actualmente una de los mayores fabricantes de piezas de automóviles. La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimiento constante de la compañía ha creado condiciones difíciles en elárea de manufactura. Con la implantación de nuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujo funcional de producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema productivo. Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro, transportadas por montacargas enbastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones de producción, se procede de la misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentes dentro de la fábrica.
A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio ya están completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, la sobrecarga existente en lafábrica actual. El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que progresó dentro de la propia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados hagan lo mismo. Se dio a conocer por su tendencia a involucrarse situaciones y sin preocuparse por lo que su intromisión pudiera causar en otras áreas. Sin embargo, está siempre listo a escuchar y aceptar sugerenciasy decisiones contrarias a su propia opinión, si la alternativa presentada está acompañada de datos argumentos razonables. Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir situaciones que le incomodaban desde hacía algunos mese. Como los operadores de los montacargas estaban atrasando la producción deliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento y demantenimiento no estaban motivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursos humanos, reunirse para desarrollar un programa combinado de entrenamiento sobre “disciplina y motivación”, a fin de eliminar el problema existente. El director general pidió una copia del programa ya elaborado, para cuando volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa. Cadauno de los gerentes veía la situación desde un ángulo completamente diferente.
 










1. Gerente de producción
Cree, que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de abastecimiento a hacer que los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues éstos al pasar la mayor parte de su tiempo en el área de carga de las baterías en vez de realizarsu trabajo, perjudican seriamente la producción con los atrasos en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimiento afirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar solamente una batería por turno de trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de los montacargas. El gerente de producción creeque la reunión de hoy con los demás gerentes será muy interesante, pues tendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos humanos sobre la disciplina en el área y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe con los retrasos de su operadores.  Hace cinco años aceptó que se utilizara parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de recargo de bateríasde los montacargas y el área de servicio de mantenimiento.  También estuvo de acuerdo con que instalara motores diesel para suplir los tres generadores cc de 1.600 amperios de capacidad, en vez de que funcionara con motores eléctricos CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en la fábrica, pues no habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había...