ComoCrearUnaCulturaDeAltoRendimiento

Informe especial
Caminos hacia el alto rendimiento

Liderazgo

Cómo crear
una cultura
de alto rendimiento
Robert J. Thomas, Fred Harburg y Ana Dutra

La cultura del alto rendimiento depende de que los niveles más altos de
la organización se comprometan no solo a ponerla en marcha, sino
también a mantener el impulso que garantice el alto rendimiento constante. La investigación de Accenture haidentificado lo que tienen que
hacer los líderes para desarrollar las cinco mentalidades esenciales que
sustentan esta anatomía del rendimiento.

Outlook 2007, Número 1

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Liderazgo

Como sabe cualquiera que haya intentado convencer a alguien de
que cambie sus opiniones políticas, conseguir que las personas
piensen de forma diferente resulta una tarea casi imposible. Tal
vez por ese motivo, lacualidad fundamental de un líder es la
capacidad de modificar la forma de pensar de las personas. En el
caso de los altos directivos, el reto es especialmente complicado.
Tienen que conseguir que miles de personas piensen en términos
similares sobre los objetivos de la organización y lo que debe
hacer cada una para lograrlos.
Dicho de otra forma, un líder tiene que conseguir que todos
compartan lasmismas mentalidades. Tras dos años de
investigación, hemos llegado a la conclusión de que hay cinco
mentalidades fundamentales para mejorar el rendimiento del
negocio. Constituyen la cultura del alto rendimiento o, utilizando
nuestra terminología, la anatomía del rendimiento.
Hay que considerar la anatomía del rendimiento como algo
dividido en tres elementos: mentalidades, prácticas y resultados.Cuando las mentalidades están bien alineadas, generan prácticas
operativas que, a su vez, dan lugar a resultados de negocio
excelentes (véase el gráfico de la página 42). No obstante, la
anatomía del rendimiento, si se deja a su libre albedrío, se queda
en reposo, presa de la inercia, incluso en las mejores
organizaciones. Solo cuando se ejerce la fuerza necesaria, en
forma de liderazgo, laanatomía del rendimiento se convierte en
un eficaz inductor del alto rendimiento. En esa situación, el
esfuerzo constante por parte de los principales líderes crea el
impulso cultural que resulta esencial para el éxito continuo de la
empresa. También es posible que los líderes necesiten ajustar y
reorientar la anatomía del rendimiento periódicamente para
responder a las nuevas necesidades estratégicas o alos cambios
del mercado.
Como ocurre con frecuencia, hablar de crear o cambiar
mentalidades resulta más fácil que conseguirlo realmente. ¿Por
dónde se debe empezar? ¿Por aumentar la comunicación desde
los niveles más elevados? ¿Por informes sobre estrategia?
Algunas de estas tácticas pueden resultar ciertamente útiles si se
utilizan con habilidad. Sin embargo, hemos descubierto que el
desarrollode cada una de las cinco mentalidades esenciales para
el alto rendimiento está ligado a una actuación esencial por parte
del equipo de liderazgo.

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www.accenture.com/Outlook

Mentalidad 1: mantener el equilibrio correcto entre creación de mercado
y ejecución impecable
Actuación del equipo de liderazgo: evitar falsas soluciones de compromiso y apostar
por un enfoque dual, centrado tanto en elpresente como en el futuro
En ocasiones, las empresas pueden
quedarse bloqueadas en un mar de
disyuntivas que les obligan a elegir
entre «esto o lo otro»: podemos
gestionar para el presente y optimizar
los resultados con las personas y
activos existentes o podemos invertir
en el futuro con la esperanza de que
nuestra próxima generación de
productos y servicios nos abra el
camino para abandonar unpresente
poco satisfactorio.
No obstante, en un entorno de
creciente complejidad, adoptar un
enfoque unidimensional resulta fatal.
Nunca ha sido buena idea que las
empresas no tengan en cuenta el corto
plazo en beneficio de la planificación
a largo plazo, pero hoy día, ante las
cada vez más exigentes expectativas
de ejecución impecable, resulta
suicida. Del mismo modo, la imitación
de modelos...