CONTROL2_ _La_auditoria_de_proceso_ _Michael_Hammer_HBRAL_ _2007
Páginas: 37 (9127 palabras)
Publicado: 9 de noviembre de 2015
La auditoría de proceso
por Michael Hammer
Abril 2007
Reimpresión r0704h-e
Un nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a
las empresas a planificar y ejecutar transformaciones basadas
en procesos.
La auditoría de proceso
por Michael Hammer
L
as empresas han adoptado la
gestión de procesos como un
modo de vida. El enfoque de
transformación sobre la base de procesos –nuevo ycontroversial cuando describí por primera vez el concepto hace
17 años en las páginas de HBR (“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” HBR July-August 1990)– ahora
es utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos
cuestionan la idea de que rediseñar los
procesos de negocios –un trabajo que
atraviesa a toda la empresa– puede
producir drásticas mejoras de desempeño,permitiendo a las organizaciones brindar más valor a los clientes, y
generando también mayores utilidades
para los accionistas. En virtualmente
todos los sectores, empresas de todos
los tamaños han logrado extraordinarias mejoras en costos, calidad, rapidez,
rentabilidad, y otras áreas clave, al enfocarse en sus procesos internos y de
interacción con el cliente, medirlos y
rediseñarlos.Lamentablemente, sin embargo,
muchas víctimas quedaron en el camino. Desde 2000, he observado personalmente a cientos de empresas
tratar de rejuvenecerse creando o
rediseñando procesos de negocios. A
pesar de sus intenciones e inversiones,
son muchas las que han avanzado en
forma lenta o insuficiente. Incluso las
empresas que logran transformarse
han descubierto que el esfuerzo es
arduo y penoso. Todos losproyectos de
cambio son difíciles de ejecutar, pero
el cambio basado en procesos es particularmente difícil. Contrariamente
a la suposición generalizada, diseñar
nuevos procesos de negocios implica
más que reorganizar flujos de trabajo:
quién hace determinadas tareas, en
qué lugares y en qué secuencia. Para
hacer funcionar los nuevos procesos,
las empresas deben redefinir los trabajos en formamás amplia, aumentar la
capacitación para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea tome decisiones, así como
redirigir los sistemas de recompensas
y focalizarlos en los procesos y en los
resultados. Como si eso no fuera suficiente, las empresas también deben
remodelar las culturas organizaciona-
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rightsreserved. Todos los derechos reservados.
3
La a ud i t o r í a d e p ro ce s o
se manifestaba en decisiones vacilantes y planificación
confusa, en interminables
debates y discusiones improLas empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más
ductivas, en un conformismo
“maduros”, en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el
injustificadoy una desesperatiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso,
ción igualmente injustificada,
que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a
en errores y reelaboraciones,
organizaciones completas.
en atrasos y en iniciativas
abandonadas. La gente conExisten cinco facilitadores de proceso…
tinuamente se hacía preguntascomo: ¿Comenzamos
Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará
haciendo lo que había que
el proceso
hacer? ¿Cómo sabemos que
Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente
estamos progresando? ¿Cómo
sus destrezas y conocimiento.
va a quedar la organización
cuando finalicemos? Además,
Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y delos ejecutivos, especialmente
sus resultados.
cuando trabajan en diferentes
Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.
funciones, a menudo disienten
respecto de los factores que
Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el
ayudan a las transformaciones
desempeño del proceso.
basadas en procesos. Cada cual
tiene una idea favorita...
por Michael Hammer
Abril 2007
Reimpresión r0704h-e
Un nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a
las empresas a planificar y ejecutar transformaciones basadas
en procesos.
La auditoría de proceso
por Michael Hammer
L
as empresas han adoptado la
gestión de procesos como un
modo de vida. El enfoque de
transformación sobre la base de procesos –nuevo ycontroversial cuando describí por primera vez el concepto hace
17 años en las páginas de HBR (“Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate,” HBR July-August 1990)– ahora
es utilizado rutinariamente por empresas en todo el mundo. Pocos ejecutivos
cuestionan la idea de que rediseñar los
procesos de negocios –un trabajo que
atraviesa a toda la empresa– puede
producir drásticas mejoras de desempeño,permitiendo a las organizaciones brindar más valor a los clientes, y
generando también mayores utilidades
para los accionistas. En virtualmente
todos los sectores, empresas de todos
los tamaños han logrado extraordinarias mejoras en costos, calidad, rapidez,
rentabilidad, y otras áreas clave, al enfocarse en sus procesos internos y de
interacción con el cliente, medirlos y
rediseñarlos.Lamentablemente, sin embargo,
muchas víctimas quedaron en el camino. Desde 2000, he observado personalmente a cientos de empresas
tratar de rejuvenecerse creando o
rediseñando procesos de negocios. A
pesar de sus intenciones e inversiones,
son muchas las que han avanzado en
forma lenta o insuficiente. Incluso las
empresas que logran transformarse
han descubierto que el esfuerzo es
arduo y penoso. Todos losproyectos de
cambio son difíciles de ejecutar, pero
el cambio basado en procesos es particularmente difícil. Contrariamente
a la suposición generalizada, diseñar
nuevos procesos de negocios implica
más que reorganizar flujos de trabajo:
quién hace determinadas tareas, en
qué lugares y en qué secuencia. Para
hacer funcionar los nuevos procesos,
las empresas deben redefinir los trabajos en formamás amplia, aumentar la
capacitación para apoyar estos trabajos y permitir que el personal de la primera línea tome decisiones, así como
redirigir los sistemas de recompensas
y focalizarlos en los procesos y en los
resultados. Como si eso no fuera suficiente, las empresas también deben
remodelar las culturas organizaciona-
Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rightsreserved. Todos los derechos reservados.
3
La a ud i t o r í a d e p ro ce s o
se manifestaba en decisiones vacilantes y planificación
confusa, en interminables
debates y discusiones improLas empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más
ductivas, en un conformismo
“maduros”, en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el
injustificadoy una desesperatiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso,
ción igualmente injustificada,
que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a
en errores y reelaboraciones,
organizaciones completas.
en atrasos y en iniciativas
abandonadas. La gente conExisten cinco facilitadores de proceso…
tinuamente se hacía preguntascomo: ¿Comenzamos
Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará
haciendo lo que había que
el proceso
hacer? ¿Cómo sabemos que
Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente
estamos progresando? ¿Cómo
sus destrezas y conocimiento.
va a quedar la organización
cuando finalicemos? Además,
Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y delos ejecutivos, especialmente
sus resultados.
cuando trabajan en diferentes
Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.
funciones, a menudo disienten
respecto de los factores que
Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el
ayudan a las transformaciones
desempeño del proceso.
basadas en procesos. Cada cual
tiene una idea favorita...
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