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CASO
: Dell’s Working Capital








1. ¿Cómo la política de capital de trabajo era una ventaja competitiva?
La gestión de capital de trabajo que hacía Dell se basaba principalmente enmantener un bajo nivel de inventario, esto lo lograba generando sus ventas en base a requerimientos específicos de manufactura de sus clientes lo que se vio reflejado en que para 1995 los días deinventario (DI) era solo de 32 días comparado con los 48 días de IBM (alrededor de un 40% menos). La compañía mantenía un stock de componentes basado en proyecciones de ventas y como eran bajos niveles destock, si existía un cambio de tecnología era menos costoso cambiar de tecnología. Esto, en conjunto con medidas de calidad, y atención y servicio al cliente, permitieron que Dell generara ventas dealrededor del 50% para 1996 30% más de lo esperado o proyectado para la industria.

2. ¿Cómo Dell’s financió su crecimiento de 52% en 1996?
Con el fin de determinar la forma con que Dell hafinanciado su crecimiento en ventas el año 1996, primero tenemos que analizar que se necesitó para sostener tal crecimiento del 52% en 1996. Sabemos que
Activos Operacionales = Total Activos - Inversionesa Corto Plazo.
Entonces tenemos activos operacionales en el año 1995 =>
$ 1.594 millones - $ 484 millones = $ 1.110 millones.
Los activos que operan en proporción a las ventas sería el Activooperativo dividido por las ventas totales, por lo tanto sería $ 1,110 / $ 3.475 = 31,9%. Las ventas aumentaron de $ 3.475 millones en 1995 a $ 5.296 millones en 1996. Desde nuestros cálculos previos, seha encontrado que el capital de trabajo en proporción a las ventas son 31,9%. Con el fin de averiguar la cantidad requerida de aumento en capital de trabajo como resultado de un aumento en lasventas, debemos multiplicar el aumento de las ventas por 31.9%. Por lo tanto, 0,32 * ($ 5.296 millones - $ 3.475 millones) = $ 582 millones, lo que da el total activos totales de operación que Dell...