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Miles-o incluso millones-de malabares de puntos de precio, las convocatorias de
sistemas comunes, una mayor transparencia en el rendimiento, y un equilibrio organizacional entre centralización y descentralización.
El ensayo a continuación se analizan estos problemas en profundidad y muestra
cómo las empresas pueden reunirse con ellos. Los autores de esta obra son miembros de marketing globalde McKinsey & Company y la práctica de ventas: Kevin Bright (director adjunto, Toronto oficina), Dieter Kiewell
(Principal, oficina de Londres), y Andy Kincheloe (principal socio,
Atlanta oficina). Este artículo ha sido reimpreso con el permiso de
The McKinsey Quarterly, que está disponible en línea en: www.mckinsey
quarterly.com / home.aspx.

T
él explotando número de marcas, canales ydistintos
segmentos de clientes significa que muchas empresas deben
ahora malabares cientos de miles-en algunos casos,
millones de puntos de precio, mientras que el objeto de mantener
estrategias coherentes de precios y de las comunicaciones a través de un número everincreasing de productos y puntos de venta. Para una amplia variedad de
fabricantes que venden a consumidores y empresas por igual,este
proliferación de precios ha hecho más difícil, pero las recompensas para
gestionar bien mucho mayor.
La proliferación de canales y la microsegmentación de clientes ha llevado a los bienes de consumo típicos envasados ​​(CPG)
empresa para crear nuevas marcas y unidades de mantenimiento de existencias (SKU)
en su intento de limitar los conflictos de canal, las necesidades no satisfechas,y alcanzar ocasiones de consumo desatendidas. En extremo
casos, algunos fabricantes de CPG con una serie de marcas y
SKU-venta a través de diversos canales a los recursos ordinarios y
precios promocionales a través de diferentes zonas geográficas-han tratado de
gestionar hasta 20 millones de puntos individuales de precios cada año.
En el servicio de comida, donde los precios pueden moverse enforma diaria o semanal
base, cada transacción puede llevar a un punto de precio único, elevando
el número de decisiones sobre precios a más de 100 millones. Y
volúmenes absolutos de transacción no son el único problema. La introducción
de nuevo descuento, rebaja, y categorías comerciales subsidio, combinado con condiciones comerciales específicas para el cliente negociados por los poderososminoristas, ha reducido el número de "estándar" a las transacciones,
complicando aún más la gestión de precios.
El entorno de las empresas de negocio a negocio, no es menos
espinoso. Un fabricante líder de equipos de iluminación, por ejemplo, gestiona más de 450.000 SKUs en diez grandes marcas
ya que trata de satisfacer las preferencias del mercado local y seguir siendo ágiles en
Ante lacreciente competencia nacional y extranjero. Representantes Directsales, los equipos de gestión de cuentas clave, y los agentes thirdparty vender estos productos a los contratistas, distribuidores locales,
cadenas de distribución, consorcios de pequeños distribuidores y minoristas,
y, no menos importante, las grandes cadenas Home Center. Con más de tres
millón de oportunidades de precios anuales,el reto de hacer
la decisión de precios correcta cada vez es enorme.

Los modelos tradicionales de gestión de precios son claramente insuficientes
para estas y muchas otras situaciones. Responsabilidad distribuida
para las decisiones de fijación de precios a través de funciones y geografías no deja
una gestión del precio total ánimo de volumen ecuación. Sin
un proceso común para la toma dedecisiones de fijación de precios a través de diferentes
marcas y canales, así como de un conjunto común de datos para apoyar estas decisiones y controlar el rendimiento, el precio se convierte en
inmanejable. Los resultados son inevitables: el rendimiento de precios
varía enormemente entre las unidades de negocio, los conflictos de canal conducir
los principales clientes para exigir la...