Empresas Sin Presupuesto

Las empresas a nivel mundial siempre están en busca de modelos y esquemas que le permitan lograr su mayor nivel de productividad, eficientar sus costos y brindar mejoras sustanciales en los productos o servicios que prestan.
Se han ideado modelos administrativos que tocan diferentes áreas de la organización: la cadena de mando, el cliente, la motivación de los trabajadores, la ergonomía de losequipos físicos, las condiciones contractuales, la calidad, la competencia, y un largo número de etcéteras pero hay un rasgo que hasta hoy parecía inamovible: el presupuesto.
Es lógico (si hablamos en la lógica tradicional) que el presupuesto sea un ítem intocable en las empresas porque de este tópico dependen todos los gastos que hay alrededor de la producción, de aquí se derivan los análisiscomparativos, los análisis de riesgo, las metas, en fin, pareciera ser el centro de la vocación empresarial y ese ha sido el principal error, a decir de Marie-Anne Lorain y Elena Urquía, autoras de ¿Es el fin del presupuesto? Una revisión de las nuevas tendencias sobre presupuestación.
Los empresarios saben muy bien que solo se puede trabajar con lo que se puede medir y por eso el presupuesto es laherramienta inamovible pero esta dependencia lo convierte en un arma de doble filo, porque si bien es cierto que las proyecciones numéricas son deseables, estos números convierten en la organización en un producto acartonado, que pierde capacidad de reacción inmediata.
Tal como las autoras señalan, perder la capacidad de reacción en un mundo en donde lo único permanente es el constante cambio,es el equivalente a que un luchador de sumo juegue futbol contra Cristiano Ronaldo: por más robusto y por más técnica que tenga el luchador, la velocidad y el cambio de ritmo de la estrella del futbol, lo vencerán.
Ahí tenemos por ejemplo, que en cuanto el entorno económico de la empresa es turbulento, el control de gestión se enfrenta con problemas técnicos para planificar y prever el futuro.Las previsiones de ventas y costes se vuelven inciertas y ya no son buenas referencias para la evaluación del rendimiento y eso obviamente se lo debemos al riguroso presupuesto.

Otro factor negativo del presupuesto es que crea islas de trabajo y no todo un continente, porque hay carencia en la apreciación de las interrelaciones entre centros de responsabilidad y de las interdependencias con losproveedores y los clientes.

Además, un argumento de suma relevancia y en contra del presupuesto tradicional es que si bien hay una capacidad de medición que nos permite contrastar métodos e ideas, la evaluación de los resultados se hace centrada en datos contables y financieros y no en el desarrollo de los planes de acción, es decir medimos en base a números pero en muchas ocasiones, losempleados de las islas de trabajo ya saben cómo acrecentar cifras sin que eso necesariamente sea una realidad en el alza de la producción.

“Pero la mayor crítica es que los presupuestos tradicionales no participan lo suficiente en la creación de valor para la empresa en su totalidad, ya que se centran más en el control de los recursos que en los procesos clave desarrollados” argumentan las autoras ylo corrobora la realidad. Lo importante es mantener finanzas sanas, números negros sin que ello incida directamente en los procesos de desarrollo de las diferentes áreas de la empresa.

De esta realidad surgen nuevos esquemas dinámicos en donde el presupuesto deja de ser el centro del universo organizacional para convertirse en una herramienta de segundo plano en el mejor de los casos.Dentro de estos conceptos modernos desarrollados en su mayoría a principios de este siglo se encuentra el PRESUPUESTO EN BASE A LAS ACTIVIDADES ((Activity Based Budgeting o ABB, por sus siglas en inglés)

Tradicionalmente tenemos los sistemas ABC (Presupuestos Basados en Costos) que se centran en las distintas tareas que desarrolla la organización como base para determinar el comportamiento de...