Investigacion Un Tablero De Mando Para Mercadeo

Un tablero
de mando
para
mercadeo
Raquel Puente
Los gerentes de mercadeo deben cuantificar oportunidades y amenazas, así como
justificar los riesgos y beneficios de sus decisiones. Ello requiere el desarrollo de
indicadores que permitan medir la gestión de mercadeo y conduzcan a la elaboración
de tableros de mando, para optimizar recursos y actividades.

EN MUCHAS EMPRESAS, al área demercadeo le resulta difícil

mostrar el impacto de sus actividades y recursos en los ingresos que obtienen. Es
de suponer que el fin último es aumentar los beneficios de la empresa. Pero, ¿es
eso lo que realmente se logra? ¿Es creíble para el resto de la empresa, especialmen­
te para el gerente de finanzas? ¿Es posible para el gerente de mercadeo conocer
qué pasó exactamente con elpresupuesto y hasta qué punto fue bien invertido?
Tradicionalmente, cuando las organizaciones pasan por períodos difíciles
en los cuales deben hacer ajustes presupuestarios para recortar los gastos que
puedan evitarse, el área de mercadeo suele verse afectada. ¿Por qué? Aunque
se cree que la inversión en investigación de mercado, planes comunicacionales
que construyan una marca sólida ydesarrollos de planes de lealtad deja retor­
nos a mediano y largo plazo, no se tiene certeza de en qué medida lo logra. De
hecho, los recursos asignados a estas actividades son registrados contablemente
en la columna de gastos y allí se quedan; no se contrastan con ingresos futuros
obtenidos directamente como resultado de esas actividades. Como dijera John
Wanamaker, quien construyó en 1890 lamayor tienda por departamentos de
Estados Unidos: «Sé que la mitad de mi publicidad no funciona. El problema
es que no sé cuál mitad».

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DEBATES IESA • Volumen XIII • Número 4 • 2008

Un tablero de mando para mercadeo

¿Es posible medir todas las actividades de mercadeo?
Varias razones explican por qué el desarrollo de indicado­
res cuantitativos en el área de mercadeo hasido tan lento o
incompleto, en comparación con otras áreas como finanzas
y operaciones. La primera tiene que ver con la preparación,
las habilidades y las capacidades de las personas formadas
en mercadeo. Muchas personas se ven atraídas hacia el área
de mercadeo porque piensan que no necesitarán demasia­
dos «números» o cuentas con que lidiar. Las universidades einstitutos que ofrecen formación en mercadeo no han hecho
mucho para cambiar este paradigma y, en general, son pocas
las materias cuantitativas que imparten. Los resultados del
examen de admisión a los posgrados del IESA muestran que
la calificación obtenida en matemática por los aspirantes a la
Especialización de Mercadeo ha sido consistentemente menor
que la de los aspirantes alMaster en Administración.
La segunda razón es, sencillamente, que resulta imposi­
ble medir todos los resultados de las actividades de mercadeo
contra ingresos por ventas. Por ejemplo, si se desarrolla una
campaña comunicacional para reposicionar una marca y dar a
conocer una nueva ventaja competitiva de la oferta, se espera
que a mediano y largo plazo esto genere ingresos porven­
tas; pero nunca podrá aislarse el resto de las variables —des­
de factores del entorno hasta acciones del consumidor, entre
otras— que contribuyen a ese resultado. Ahora bien, esto no
quiere decir que no se puedan cuantificar los resultados. Se
pueden medir contra un objetivo específico, con mediciones
de corto, mediano y largo plazo. Una campaña comunica­
cional puede tenerel siguiente objetivo especifico: «alcanzar
en tres meses el sesenta por ciento de la audiencia objetivo y
hacerla consciente de la nueva oferta». Este objetivo se pue­
de medir fácilmente con un estudio de mercado y, si no se
alcanza, se pueden emprender las acciones necesarias a corto
plazo para mejorar la campaña, la combinación de medios,
el mensaje o lo que haya impedido su...