La maquina de talento de ge

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La Máquina de Talento de GE: Cómo se Hace un Presidente Ejecutivo.

GE fue admirada por más de un siglo como una de las principales empresas diversificadas. Fundada por Thomas Edison en 1878. GE fue pionera en el control corporativo centralizado en los años treinta, ejemplo de organización multidivisional centralizada en los cincuenta, líder en planificación estratégica en los setenta y modelode competidor global, ágil y eficiente en los noventa.
Charles Coffin, el presidente que sucedió a Edison en el en 1892; creó una cultura de meritocracia basada en el rendimiento medido; eso hiso de GE una fábrica de presidentes ejecutivos, que satisficieron las necesidades propias de la empresa y de la Norteamérica empresarial.
La creación de la máquina de talento: historia de las prácticas derecursos humanos de GE.
Debido a una espectacular demanda producida por la segunda guerra mundial, GE se vio obligada a la diversificación de sus productos en áreas como la tecnología nuclear, siliconas, motores de aviones entre otros; lo cual llevó al presidente Ralph Cordiner a implementar un “plan de descentralización concienzuda de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones denegocio”, las responsabilidades de presupuesto, previsiones y RRHH se pasaron a directivos de negocios; los cuales debía de actuar como mini compañías.
Cordiner creó la primera Universidad Corporativa debido a la gran presión que sostenían los directivos más inmersos en la compañía, se gastó 40 millones de dólares para apoyar la formación de directivos, 10% de su utilidad ante impuestos.
Se diseñóun nuevo sistema corporativo, conocido como sesión C, para apoyar un diálogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de desarrollo de los directivos. Empezando en el puesto de director de departamento, el proceso generaba evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesión para cada puesto de directivo de GE. Después de rellenar los formularios en el que sesolicitaba una autoevaluación, intereses profesionales y planes de desarrollo, cada subordinado se reunía cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluación con la valoración del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de desarrollo.
Tras estas reuniones, los directivos preparaban una previsión profesional individual, calificando a cada subordinado en unaescala de seis puntos, desde “alto potencial” a “insatisfactorio”. También preparaban un plan de organización y dotación de personal, identificando tres sustitutos para su propio puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones –las evaluaciones individuales, las previsiones profesionales y los planes de sucesión- eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las hacía llegar alos altos ejecutivos de la corporación. Estas discusiones de la sesión C se centraban en planes para promover a empleados de “alto potencial”, remediar las calificaciones “insatisfactorias” e implementar planes de sucesión.
Sistematización de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones.
Al suceder al Cordiner como presidente ejecutivo, Fred Borsch creó un staff de personal ejecutivo que seencargaba de gestionar los ejecutivos de GE como recursos corporativos (SPE); los cuales dependían directamente del presidente. El SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27, un grupo que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE.
Solicito que los asesores del SPE estén presentes en las revisiones de la sesión C y que hicieran un seguimiento a todoslos de alto rendimiento para que estén expuestos a una amplia gama de negocios de GE.
En 1981 Jack Welch pasó a ser presidente ejecutivo; se concentró en la eficiencia de la compañía, empujando a los negocios a convertirse en los 1 o 2 de sus sectores, o afrontar ser vendidos o cerrados. Welch vinculó los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones...
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