Le Paris

ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON Y BJARNE RUGELSJOEN INVESTIGADORES

Las alianzas corporativas son una apuesta 50/50; al menos eso dice un estudio de McKinsey & Company, el cual halló que solo la mitad de todos los ‘joint ventures’ produce retornos para cada socio por sobre el costo del capital.

Eso es alarmante, dado que las asociaciones y alianzas son centrales para la mayoría de losmodelos de negocios de las empresas. Si bien estas alianzas servían originalmente para tercerizar las partes secundarias de las cadenas de suministro, en la actualidad se espera que generen una ventaja competitiva. De modo que es necesario aumentar radicalmente sus posibilidades de éxito.

¿Por qué las alianzas fracasan tan a menudo? La principal culpable es la forma en la que han sidoorganizadas y gestionadas. La mayoría se define por los acuerdos de nivel de servicio (SLA por Service Level Agreements) que identifican lo que cada parte se compromete a entregar, en lugar de lo que cada una espera de la asociación.
Los gerentes de alianza no saben si deben ceñirse a las condiciones originales o renegociar. Llegados a ese punto, los líderes de las empresas han vuelto a dirigir suspropias organizaciones y no han hecho un seguimiento para asegurarse que se materialicen las sinergias esperadas.
Dado que los ejecutivos normalmente permanecen bajo las políticas de recursos humanos de su organización matriz y siguen el camino de desarrollo de carrera dictado por esta, hay poco incentivo para comprometer mucha energía en el proyecto.
Con esta dinámica en juego, es fácilver por qué la mayoría de las alianzas tiene un desempeño decepcionante. Pero los problemas pueden ser resueltos si las empresas cambian su foco desde las operaciones y los deberes contractuales hacia la estrategia y el compromiso.
LA ANATOMÍA
Solvay, una de las 40 empresas farmacéuticas más importantes del mundo, desarrolla una gama de productos de avanzada.
Se trata de unaorganización impulsada por la investigación, que posee competencias formidables en el proceso de descubrimiento de medicamentos. Pero el costo promedio por introducir sustancias nuevas subió a más de US$ 1.000 millones por cada compuesto exitoso, lo que hace más difícil que capitalice sus competencias de investigación.
Los ejecutivos opinaban que la organización sería más eficiente y alcanzaríamejores resultados si tercerizaba a un solo socio la gestión de todo lo relacionado con los ensayos clínicos.
Solvay comenzó la transición hacia este modelo y eligió a Quintiles, uno de sus proveedores, para que realizara todas las etapas del proceso de ensayo. Esta empresa ayudó a desarrollar o comercializar los 30 productos farmacéuticos de mayor venta y nueve de los 10 mejores compuestosbiológicos.
En 2001, cambiaron su relación transaccional por una de asociación preferente. Bajo los términos del acuerdo, Solvay consolidó un número significativo de sus proyectos tercerizados con Quintiles, a cambio de que esta redujera sus precios normales.
Ambas compañías formaron un equipo clínico conjunto para cada compuesto, a fin de gestionar los aspectos estratégicos y operacionales delos ensayos clínicos. También formaron equipos funcionales para mejorar los procesos más importantes en el ciclo de creación de medicamentos. Un comité de desarrollo conjunto supervisó, estableció hitos y monitoreó el progreso.
El contrato inicial de cinco años funcionó bien. Pero, en el 2006, cuando llegó el momento de su renovación, ambas empresas pensaron que podrían generar incluso másvalor si eran capaces de pasar de su asociación a una verdadera alianza.
Una plataforma de desarrollo integrada –que uniera las fortalezas de cada empresa – daría oportunidades de lograr más ganancias en productividad, eficiencia y velocidad de desarrollo, que van mucho más allá de la tercerización tradicional.
También estaban dispuestas a compartir los costos de desarrollo para ciertos...