luchi
Páginas: 9 (2230 palabras)
Publicado: 1 de junio de 2014
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Departamento de Maestrías
Comercio y Mercadeo Internacional
Catedrática MIB Norma Salazar C.
CASO Lladró y el mercado japonés.
Una marca internacional con penetración en mercados nacionales
Kristian Antonio López Miranda
Ana Lucia Castro
Carlos José Mendizábal KléeGuatemala, 29 de abril de 2014
Definición del Problema
En el 2009 Lladró era una de las marcas españolas de mayor prestigio y reconocimiento internacional. Sus figuras de porcelana eran productos exclusivos para segmentos específicos de alto poder adquisitivo. La expansión geográfica de la empresa era insuficiente para hacer más rentable la producción. Lladró había sufrido las consecuencias desus imitadores, de los competidores que producían a bajo costo y el desplome del consumo mundial. A pesar de los sucesivos ajustes productivos, se manifestaba un exceso de capacidad productiva y acumulación de inventarios. Lladró tuvo la necesidad de adaptarse a las especificaciones de cada mercado, especialmente en el caso de Japón. Ante este escenario el Consejo de Administración debe decidir ¿Síserían trasladables las estrategias utilizadas en el mercado japonés al mercado mundial en un plazo de 12 meses o qué medidas a corto plazo tendrían que tomarse dada la continua acumulación de inventarios y las pérdidas en los resultados de explotación?
Análisis de la situación
Lladró era una empresa familiar que fabricaba figuras de porcelana de lujo para segmentos de alto poder adquisitivo.Fue creada por los hermanos Juan, José y Vicente Lladró en los años cincuenta en el pueblo agrícola de Tavernes Blanques de la provincia de Valencia (España) donde montaron los primeros talleres.
La empresa aprovechó el crecimiento económico español de los años sesenta, para ampliar su producción y desarrollarse.
Poco a poco las exportaciones sustituyeron al mercado nacional y permitieronun auténtica expansión internacional.
Con el transcurso del tiempo la empresa combinó el crecimiento orgánico o interno, la adquisición de empresas y la diversificación productiva.
Para 2009, el crecimiento de la empresa dependía cada vez más de los mercados asiáticos. Las ventas de figuras de porcelana se realizaban en 23 tiendas propias y cerca de cuatro mil puntos de venta oficialesdistribuidos en 123 países de todo el mundo.
El proceso de fabricación de las piezas Lladró era artesanal y así se había mantenido a lo largo del tiempo y en todas las etapas: diseño, creación montaje y acabado.
No existía subcontratación o externalización de la producción. A lo largo de sus cinco décadas de existencia la empresa mantuvo inalterados su filosofía y espíritu inicial.
En el 2002por primera vez en su historia, registró resultados negativos. En septiembre de 2004 Alain Viot fue nombrado director general de Lladró. Su estrategia tenía como objetivo captar como nuevos clientes a los hijos de los primeros clientes de Lladró, lo cual exigía una actualización de diseños y de líneas de productos; la búsqueda de nuevos mercados y aprovechar la imagen de marca para extenderse aotros mercados o nichos y a otros productos.
Todos los proyectos de la firma familiar perseguían reflotar su actividad tradicional, por la que era conocida mundialmente. Lladró destinó 80% de sus ventas a la exportación, prioritariamente a Estados Unidos, Japón y Reino Unido. Así pues, la estrategia de la empresa consistió en diversificar y fabricar otros productos de porcelana distintos de suslíneas tradicionales y entrar en la joyería, la moda y los complementos. Todos se integraron a las colecciones de alta porcelana y regalos.
En paralelo a esta diversificación la compañía desarrolló una fuerte expansión y remodelación de sus puntos de venta, como reacción a los problemas de rentabilidad de los últimos años, derivados, en parte, del descenso de los ingresos en su mercado...
Departamento de Maestrías
Comercio y Mercadeo Internacional
Catedrática MIB Norma Salazar C.
CASO Lladró y el mercado japonés.
Una marca internacional con penetración en mercados nacionales
Kristian Antonio López Miranda
Ana Lucia Castro
Carlos José Mendizábal KléeGuatemala, 29 de abril de 2014
Definición del Problema
En el 2009 Lladró era una de las marcas españolas de mayor prestigio y reconocimiento internacional. Sus figuras de porcelana eran productos exclusivos para segmentos específicos de alto poder adquisitivo. La expansión geográfica de la empresa era insuficiente para hacer más rentable la producción. Lladró había sufrido las consecuencias desus imitadores, de los competidores que producían a bajo costo y el desplome del consumo mundial. A pesar de los sucesivos ajustes productivos, se manifestaba un exceso de capacidad productiva y acumulación de inventarios. Lladró tuvo la necesidad de adaptarse a las especificaciones de cada mercado, especialmente en el caso de Japón. Ante este escenario el Consejo de Administración debe decidir ¿Síserían trasladables las estrategias utilizadas en el mercado japonés al mercado mundial en un plazo de 12 meses o qué medidas a corto plazo tendrían que tomarse dada la continua acumulación de inventarios y las pérdidas en los resultados de explotación?
Análisis de la situación
Lladró era una empresa familiar que fabricaba figuras de porcelana de lujo para segmentos de alto poder adquisitivo.Fue creada por los hermanos Juan, José y Vicente Lladró en los años cincuenta en el pueblo agrícola de Tavernes Blanques de la provincia de Valencia (España) donde montaron los primeros talleres.
La empresa aprovechó el crecimiento económico español de los años sesenta, para ampliar su producción y desarrollarse.
Poco a poco las exportaciones sustituyeron al mercado nacional y permitieronun auténtica expansión internacional.
Con el transcurso del tiempo la empresa combinó el crecimiento orgánico o interno, la adquisición de empresas y la diversificación productiva.
Para 2009, el crecimiento de la empresa dependía cada vez más de los mercados asiáticos. Las ventas de figuras de porcelana se realizaban en 23 tiendas propias y cerca de cuatro mil puntos de venta oficialesdistribuidos en 123 países de todo el mundo.
El proceso de fabricación de las piezas Lladró era artesanal y así se había mantenido a lo largo del tiempo y en todas las etapas: diseño, creación montaje y acabado.
No existía subcontratación o externalización de la producción. A lo largo de sus cinco décadas de existencia la empresa mantuvo inalterados su filosofía y espíritu inicial.
En el 2002por primera vez en su historia, registró resultados negativos. En septiembre de 2004 Alain Viot fue nombrado director general de Lladró. Su estrategia tenía como objetivo captar como nuevos clientes a los hijos de los primeros clientes de Lladró, lo cual exigía una actualización de diseños y de líneas de productos; la búsqueda de nuevos mercados y aprovechar la imagen de marca para extenderse aotros mercados o nichos y a otros productos.
Todos los proyectos de la firma familiar perseguían reflotar su actividad tradicional, por la que era conocida mundialmente. Lladró destinó 80% de sus ventas a la exportación, prioritariamente a Estados Unidos, Japón y Reino Unido. Así pues, la estrategia de la empresa consistió en diversificar y fabricar otros productos de porcelana distintos de suslíneas tradicionales y entrar en la joyería, la moda y los complementos. Todos se integraron a las colecciones de alta porcelana y regalos.
En paralelo a esta diversificación la compañía desarrolló una fuerte expansión y remodelación de sus puntos de venta, como reacción a los problemas de rentabilidad de los últimos años, derivados, en parte, del descenso de los ingresos en su mercado...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.