Negligencia

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  • Publicado : 16 de julio de 2010
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Los ejecutivos de marketing se enfocan demasiado en segmentos demográficos cada vez más reducidos y en extensiones de producto cada vez más triviales. En lugar de eso, deberían averiguar qué tareas necesitan hacer los consumidores. Esas tareas indicarán el camino hacia productos con propósito, y hacia la innovación genuina. Negligencia de marketing: la causa y la cura Cada año se lanzan unos30,000 nuevos productos. Pero más de 90% de ellos fracasa. Y esto ocurre después de que los profesionales del marketing han gastado gigantescas sumas de dinero intentando comprender qué es lo que quieren sus clientes. ¿Qué es lo que esta mal? ¿Es que los investigadores de mercado no son suficientemente inteligentes? ¿O las agencias de publicidad no son suficientemente creativas? ¿Se han vuelto losconsumidores demasiado difíciles de entender? No lo creemos así. Pero pensamos que algunos de los paradigmas fundamentales del marketing los métodos que la mayoría de nosotros aprendimos para segmentar mercados, desarrollar marcas y comprender a los clientes se han resquebrajado. No somos los únicos que sostenemos este punto de vista. Incluso el CEO de Procter & Gamble, A.G. Lafley, posiblementela mejor posicionada en el mundo para hacer esta aseveración, asegura que “debemos reinventar nuestra manera de comercializar; necesitamos un nuevo modelo”. Para desarrollar marcas que signifiquen algo para los clientes, es necesario asociarlas a productos que signifiquen algo para los clientes. Y para ello es necesario segmentar el mercado de modo que refleje la manera en que los consumidores deverdad viven sus vidas. En este artículo propondremos un modo de reconfigurar los principios de la segmentación del mercado, describiremos cómo crear productos que los clientes valoren de manera constante y, por último, explicaremos cómo las marcas nuevas y valiosas pueden generar un crecimiento verdaderamente sustentable y rentable. Los paradigmas obsoletos de la segmentación de mercado TheodoreLevitt, el famoso profesor de marketing de Harvard, solía advertir a sus alumnos: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada, ¡la gente quiere un agujero de un cuarto de pulgada!”. La mayoría de los expertos en marketing concuerda con la visión de Levitt. Aun así, segmentan sus mercados por tipo de taladro y por precio; miden la participación de mercado de los taladros, no lade los agujeros; y para compararse con sus rivales, toman como punto de referencia las características y funciones de su taladro, no las del agujero. Después de ofrecer más características y funciones, creyendo que eso se traducirá en mejores precios y mayor participación de mercado. Cuando los ejecutivos de marketing proceden de esta manera, muchas veces solucionan problemas equivocados,mejorando sus productos de modos que resultan irrelevantes para las necesidades de sus clientes.

Y segmentar los mercados por tipo de cliente no es mucho mejor. Después de fragmentar a los clientes en empresas pequeñas, medianas y grandes o de encasillar a los clientes en categorías de edad, sexo o estilo de vida, los expertos se abocan a tratar de comprender las necesidades de los clientesrepresentativos de esos segmentos y a crear productos que satisfagan esas necesidades. El problema es que los clientes no adaptan sus deseos a los del consumidor promedio de su segmento demográfico. Por lo tanto, cuando los ejecutivos de marketing diseñan un producto para satisfacer las necesidades de un cliente típico de un segmento definido demográficamente, no tienen manera de saber si algúnindividuo específico comprará el producto. Sólo pueden expresar una probabilidad de compra en términos estadísticos. Es por eso que los métodos predominantes de segmentación que los futuros ejecutivos aprenden en las escuelas de negocios y luego aplican en los departamentos de marketing de las empresas son, en realidad una de las razones fundamentales por las que la innovación en nuevos productos se ha...
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