Stabrucks

tenía en algunos una importante resistencia interna. “Nuestro CFO está comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los costos”, dijo Day, “Pero mi argumento es que si transformamos eseaumento en horas de trabajo de un gasto a una inversión centrada en el consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todasnuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfacción del consumidor y ctruiremos relaciones más largas con ellos, sino que también mejoraremos nuestra capacidad de producción”.
Endos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a Howard Schultz y Orin Smith sobre si la empresa lanzaría el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunión, Day había solicitado aAlling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última vez. Ella reflexinaba: “Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor era bueno. Pero la realidadnos indica que estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las marcas más destacadas del mundo. Pero hemosperdido la conección entre satisfacción de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios”.
La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin están totalmente comprometidos asatisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafío es lograr la satisfacción del consumidor en un nivel aceptable para que no deteriore las ganancias”.


Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks1998 1999 2000 2001 2002
Estados Unidos:
Tiendas operadas por la empresa
Tiendas licenciadasTotal USA

Internacionales:
Tiendas operadas por la empresa
Tiendas licenciadas
Total Internacional
Total de Tiendas
1.622
133
1.755


66
65
131
1.886
2.038
179...