Z Peligro Compa aToxica

Peligro:
compañía tóxica
No es verdad que la lealtad haya muerto. El problema reside en que
muchas empresas reciben de su gente la respuesta que se merecen.

Por Alan M. Webber

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egún Jeffrey Pfeffer, cuando se
trata de la relación entre recursos humanos y ganancias, las
empresas obtienen exactamente lo
que merecen. Las que tratan bien a
su personal consiguen excelentes resultados: altonivel de productividad
y una tasa de rotación baja. Las que
no lo hacen experimentan exactamente lo opuesto, y terminan quejándose por la muerte de la lealtad y
la escasez de talentos. Esas empresas
son “lugares de trabajo tóxicos”, tal
como los caracteriza Pfeffer, profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de
la Universidad de Stanford y autor
de The Human Equation:Building
Profits by Putting People First.
En desacuerdo con gran parte del
saber convencional contenido en el
discurso actual sobre el trabajo y los
negocios, Pfeffer asegura que la lealtad no está muerta, e insiste en afirmar que la gente se va porque las
“empresas tóxicas” las alejan. Tampoco existe la vapuleada “escasez de
talentos”, sino un creciente desgano
y falta de interés por trabajar enorganizaciones de ese tipo. Otra idea
que cuestiona Pfeffer es el fin de la
carrera laboral como tal: “No creo
que la gente quiera saltar de empresa en empresa; lo que busca es la

En síntesis
■ El folklore de los recursos humanos parece haber acuñado, al
decir de Jeffrey Pfeffer, dos nuevos mitos: la muerte de la lealtad y la escasez de talentos.
■ Precisamente en su carácter de
mitos, a su criterioencierran algo de verdad, pero que sólo se
hace evidente en determinado tipo de organizaciones: las que
denomina empresas “tóxicas”.
■ Antes de culpar a la gente, lo
aconsejable es que las empresas revisen sus costumbres y las
corrijan, y que acorten las distancias entre el dicho y el hecho.
■ Para “desintoxicar” un lugar de
trabajo, nada mejor que empezar por modificar el área de influencia máscercana: la propia
conducta. Y desde el tope de la
pirámide.

Alan M. Webber, el autor de esta nota, es el
editor fundador de la revista Fast Company.

Volumen 4 / Gestión 2 / marzo-abril 1999

oportunidad de incorporar variedad
a su trabajo, y asumir tareas que representen un verdadero desafío. Las
buenas empresas se esfuerzan por
ofrecerles a sus empleados la posibilidad de lograr ambas cosas”.Directo y provocador, Pfeffer desgrana observaciones sobre la primacía
de las personas en la nueva economía y la forma de “desintoxicar” un
lugar de trabajo. Lo que sigue es la
reproducción de sus palabras.

Manejar bien a la gente es la
única forma segura de obtener
entre un 30 y un 40 por ciento
de mejora en la productividad.
Es desconcertante que tantos em presarios crean que se puede comprar unaventaja competitiva de bajo
costo en el mercado abierto. Todo
lo que está disponible allí, también
está al alcance de la competencia.
¿Cómo diferenciarse, entonces, en
un mundo en el cual los competidores pueden copiar cualquier cosa
que se haga? La respuesta es simple:
lo único que separa y distingue a
una empresa de sus competidores es
la capacidad, el conocimiento, el
compromiso y el cúmulo dehabilidades de su gente. Respalda esta
conclusión un argumento de negocios contundente: las empresas que

manejen bien a su gente superarán
en rendimiento a las que no lo hagan en un 30 o un 40 por ciento. Esta regla se aplica, incluso, a las compañías que abren su capital al mercado bursátil. Las que valoran a su
gente tienen un índice de supervivencia que supera en cinco años al
de aquellas quela ignoran. Numerosos estudios de este tipo demuestran
que, en todos los sectores —la actividad petrolera, la siderurgia, la indumentaria o la fabricación de semiconductores—, son enormes los beneficios, en materia de productividad, derivados de la implementación
de prácticas de management que
apuntan al alto rendimiento y a un
considerable nivel de participación.

“Bienvenido a la empresa...