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Comenzo sus operaciones como una pequeña refinería de petróleo del medio oeste de USA, con su matriz en Chicago. Historicamente, AMOCO ha focalizado sus recursos humanos con un enfoque eminentemente localista.
“Recursos Humanos Internacionesles” significaba fundamentalmente políticas de personal para los expatriados americanos (ciudadanos americanos que trabajaban en AMOCO en el exterior).Hasta no hace muchas décadas, la mayoría de las reservas de petróleo de AMOCO se encontraban en el territorio de USA; por lo tanto, la gerencia se formo con el concepto de que el mayor crecimiento de la organización provendría de las inversiones locales. Sin embargo, en la actualidad, aproximadamente el 80% de los nuevos fondos de inversión apuntan hacia operaciones en el exterior. Por lo tanto,AMOCO se ha visto forzado a desarrollar una organizion global. AMOCO cree que el desarrollo de una organización global exige una transformación de las actitudes, procesos organizacionales, y sistemas de recursos humanos.

La presión competitiva mas importante, sobre la que AMOCO moldea sus actividades de recursos humanos es el permanente cambio de la competencia en la industria del petróleo. Cadavez mas, los competidores de AMOCO son organizaciones extranjeras, como British Petroleum y Royal Dutch Shell, debido a que la mayoría de las inversiones en nuevos negocios se harán en el exterior, es esencial que los sistemas de recursos humanos se adapten a estos cambios. La gerencia ya no debe considerar a USA como la base económica mas importante.

Debido a la necesidad de contar con unafuerza laboral global, se generara una mayor demanda de integración de ciudadanos locales en todos los niveles de las subsidiarias extranjeras. El excesivo costo de los expatriados; es decir los elevados gastos de trasladar ciudadanos de USA al exterior para dirigir las organizaciones, contribuye a apoyar esta política. A causa de estas presiones financieras, AMOCO debe hacer un mayor uso deltalento de los ciudadanos de cada país. Sin embargo, la contratación de gran cantidad de funcionarios locales para cargos gerenciales, no ayuda necesariamente a la organización a tener un éxito global; la capacidad de equilibrar las políticas de casa matriz con las necesidades locales es todavía un tema critico.

Existe un miedo latente en la mente de algunos ejecutivos de AMOCO con respecto a lacontratación de gente que demuestre una lealtad hacia la organización y no hacia los gobiernos a los que pertenecen. Por lo tanto, dudan cuando tiene que colocar funcionarios lcoales en posiciones claves, en aquellos países en vías de desarrollo. Aun en países desarrollados, la gran mayoría de posiciones clave, están en manos de expatriados de USA. En Noruega, por ejemplo, algunos gerentes se quejandel efecto de techo de vidrio, una barrera que impide que los noruegos puedan acceder a puestos clave.

Aún en países del norte de Europa, cuyas culturas son similares a las de USA, existen barreras para desarrollar una fuerza de trabajo global. Los valores familiares y laborales son diferentes en Europa, si se los compara con las normas corporativas de adicción al trabajo que rigen en USA. No esraro que empleados noruegos de sexo masculino se retiren de la organización a las 15:30 horas para recoger a sus niños de la escuela, una práctica que no es común en USA. Algunos gerentes americanos piensan que si se debe hacer gran cantidad de trabajo de calidad rápidamente, y dentro de plazos muy acotados, es necesario que los gerentes americanos lo implementen.

El desarrollo de sistemasglobales de gerenciamiento de recursos humanos, significa analizar las desviaciones culturales en las prácticas de los recursos humanos. Un ejemplo de ello, es la selección de personal, donde un entrevistador de USA espera que el postulante “sepa vender” sus capacidades para realizar la tarea para la que se postula. Sin embargo, este enfoque no se aplica para culturas que no adhieren a una actitud...