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308-S52
11 DE OCTUBRE, 2007

F. WARREN MCFARLAN
JOHN HUPP
MARK KEIL

El Departamento de Gestión de Proyectos de
AtekPC
Esa tarde del 3 de marzo de 2007 había comenzado a llover, y las calles de Metrópolis, donde se
encontraba ubicada la sede central de AtekPC, se volvieron frías y grises. Mientras John Strider,
director de Tecnología Informática (CIO, por sus siglas en inglés) deAtekPC, cerraba su portafolios al
finalizar su jornada de trabajo, pensaba en el nuevo Departamento de Gestión de Proyectos (PMO,
por sus siglas en inglés), cuya creación había aprobado varios meses atrás. Durante su trayectoria de
más de veinte años en AtekPC, Strider jamás había presenciado el tipo de presiones que enfrentaba
en ese momento la industria de las computadoras personales (PCs). Eraconsciente de que la industria
atravesaba un período de transición y que su organización de Tecnología Informática (IT) participaría
en proyectos de gran importancia en los próximos días, ya que AtekPC intentaba desempeñar un rol
de liderazgo en los cambios que se producían en su sector. Ese pensamiento le trajo a la memoria la
iniciativa del PMO. Si se implementaba de manera adecuada, el PMOresultaría de gran ayuda para
AtekPC, pero Strider estaba preocupado por lo que podría ocurrir si se empecinaban demasiado en
esa idea. En lugar de ser una ayuda, el PMO podría convertirse en otro problema más en su creciente
lista de preocupaciones. Su mente estaba llena de preguntas al respecto:
¿Qué nivel de Gestión de Proyectos resulta suficiente? ¿Cuánto apoyo del PMO necesitan
losproyectos? ¿Cuándo se llega al punto en que la estructura y el proceso del Departamento de
Gestión de Proyectos mejora el nivel de productividad y contribuye a un resultado más exitoso
con menos errores y mayor nivel de calidad –o lo que sea que se determine como parámetro de
éxito desde un principio? ¿Y cuándo resulta que la participación de la Gestión de Proyectos se
convierte en un procesoadministrativo con fines propios? ¿Cuándo se llega a ese límite?
Strider creía entender lo que el PMO podría aportarle a AtekPC, pero la iniciativa aún se
encontraba en proceso de maduración. Necesitaba tiempo para demostrar su validez. Por un lado, su
equipo gerencial había contratado gente con experiencia y talento para desarrollar el programa del
PMO. Por otro lado, esa gente no conocía mucho elnegocio de las PC ni la compañía. Strider pensaba
que no sabían lo importante que era la cultura en AtekPC. Como él mismo señaló, el PMO debía
integrarse a la cultura de AtekPC y esa integración requería la realización de cambios pequeños en un
plazo prolongado. Si el PMO terminaba enfrentado con la cultura, seguramente resultaría un fracaso.
Como CIO, Strider era profundamente consciente delas diversas iniciativas y responsabilidades que
debía atender con sus recursos limitados y sabía que el PMO representaba sólo una de ellas. No podía
dejar todo de lado para armar el PMO. Había que hacer todo junto. Strider sabía que la gente que
trabajaba en la iniciativa del PMO sentía cierto grado de frustración, porque no podía avanzar más
rápido. Él también tenía la tentación de asignarlemás recursos al PMO y desatender otros proyectos.
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El caso de LACC número 308-S52 es la versión en español del caso de HBS número 9-308-049. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase y no como para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustraciónde una gestión, adecuada o inadecuada, de una
situación determinada.
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