caso

Caso Sun Life
2014 / 2

“Sun Life: formular y comunicar la estrategia?”
“At Sun Life, our business is focused on helping customers achieve lifetime financial
security” (en Sun Life, nuestro negocio se centra en ayudar a los clientes a lograr
seguridad financiera de por vida)
Core Business Statement, 2013

“Al estar hoy aquí reunidos”, dijo Robert Sims, director de la división de segurosdel
grupo Sun Life, “es asombroso ver que, en comparación con nuestros competidores,
tenemos una ventaja estratégica significativa en el desarrollo del Internet”. De hecho, la
división había desarrollado un sistema innovador basado en la Web para entregar
productos a sus clientes. Pese a este éxito inicial, a él le preocupaba que alguna
empresa pudiera usar la red para introducir cambiosradicales en el negocio de los
seguros y así amenazar en el tiempo la posición competitiva de Sun Life Financial.
Conforme la dirección preparó el plan estratégico para el año 2013, Sims se preguntó
cómo podría alentar a la gente a pensar más creativamente sobre el efecto del Internet
en el negocio de los seguros. Él valoraba mucho el proceso de pensamiento estratégico
de la división (había sidoformado en McGill University de la mano de Henry Mintzberg) y
creía que había contribuido mucho al éxito de la empresa. Era un mecanismo eficaz para
identificar cómo mejorar el servicio a clientes, simplificar procesos y reducir costos
adelantándose a sus competidores en forma significativa. No obstante, se preguntó si el
proceso de planificación, que insistía en la disciplina y el controlfinanciero, era el foro
apropiado para estimular ideas creativas que iban mucho más allá de los negocios
básicos de la empresa. El proceso de planificación tendía a concentrarse en las mejoras
incrementales al negocio actual, más que en los cambios estratégicos audaces. Sims
quería que los directivos “pensaran de manera distinta, no estructurado” sobre la
estrategia de la empresa en la red.Sims decidió organizar una reunión de un par de días en algún lugar fuera de la
empresa. Una vez allí pidió a cuatro equipos de directivos que desarrollaran propuestas
para nuevas iniciativas basadas en la red. Nunca esperó que de este breve ejercicio de
tormenta de ideas surgieran planes de negocio viables; simplemente quería que la gente
fuese más consciente sobre las amenazas y oportunidadesque presentaba Internet. De
hecho, a Sims le preocupaba involucrarse en nuevos negocios relacionados con la red.
No quería implantar nuevas estrategias comerciales que comprometieran los objetivos de
rentabilidad de la empresa. Sin embargo, los directivos se fascinaron con el proceso de
la tormenta de ideas y parecían estar encantados con sus nuevos planes de negocio.
Sims no había previstoesto y se preguntó qué hacer con las propuestas que le
presentaron en el retiro.

Case Study / Prof. Garrido / 2014

Caso Sun Life
2014 / 2

Antecedentes de la empresa
Sun Life ofrece una amplia gama de productos y servicios financieros a clientes
individuales y corporativos de todo el mundo. La corporación manejaba 345.000 millones
de dólares canadienses en activos desde septiembre de2009, lo que la convertía en una
de las empresas de servicios financieros más grandes del mundo. Sun Life operaba en
dos segmentos comerciales: el de gestión de patrimonios y el de protección. Los
productos de gestión de patrimonios incluían administración de activos, fondos de
inversión, pensiones y anualidades. Sun Life gestionaba varias empresas en este
segmento, entre otras MFS InvestmentManagement, la empresa de fondos de inversión
más antigua en Estados Unidos. El negocio de protección vendía seguros de vida
individuales, así como seguros de vida y de gastos médicos de colectivos. Tan sólo en
Norteamérica, Sun Life tenía 650.000 asegurados individuales y 6 millones de miembros
en los seguros de colectivos.
Sun Life comenzó a vender seguros de vida en Canadá en 1871....