Columna izquierda

I. “La columna Izquierda”: toma de conciencia de los modelos metales
Fuente: Reproducido de “The Leader`s New York: Building Learning Organizations”(La nueva labor de los líderes: la formación
de organizaciones de aprendizaje), de PM Senge, por la Asociación Sloan Management Review.

La idea de acuerdo con la cual los modelos mentales pueden determinar las decisiones en la empresa y suelenser tácitos e incluso contradictorios con los principios sostenidos por las personas, puede ser sumamente desafiante todos los que nos jactamos de tomar decisiones en forma racional y sensata. Es importante contar con herramientas para ayudarnos a descubrir por nosotros s mismos de qué manera los modelos mentales nos alejan de los resultados que queremos.
El ejercicio “La Columna Izquierdaelaborado por Chris Argyris es especialmente
adecuada para mostrarnos de qué manera pasamos de los datos a las generalizaciones sin comprobar la validez de las
mismas.
Cuando trabajo con ejecutivos, comienzo este ejercicio eligiendo una situación específica en la cual estoy
interactuado con otras personas en forma ineficaz, sin lograr el aprendizaje requerido. Anoto un modelo de este
intercambio,con el guión al lado derecho de la página. Al lado izquierdo indico lo que estoy pensando sin decirlo en
cada etapa del intercambio (ver ilustración más adelante).
Además de servir para tomar conciencia de los supuestos ocultos, el ejercicio de la columna izquierda muestra de qué
manera éstos influyen en el comportamiento. En el ejemplo, yo hago dos suposiciones importantes sobre Bill: carecede confianza y no tiene iniciativa. Estas suposiciones pueden no ser literalmente acertadas, pero son evidentes en mi
diálogo interno y ambas influyen en la manera de manejar la situación. Como creo que él carece de confianza, estoy
considerando el hecho de haber escuchado que la presentación fue una bomba. Tengo el temor que si se lo digo
directamente. Él perderá la poca confianza que tiene opensará que no lo estoy apoyando, de manera que aludo
indirectamente al tema de la presentación.
Cuando pregunto a Bill qué debemos hacer a continuación, él no señala un curso específico de acción. Como creo
que no tiene iniciativa, interpreto esta situación como prueba de su indolencia: se contenta con no hacer nada cuando
indudablemente requiere una acción. Llego a la conclusión de que tendréque encontrar una forma de motivarlo o de
lo contrario debo hacerme cargo de las cosas por mi cuenta.
El ejercicio muestra el elaborado tejido de suposiciones que fabricamos, dentro del cual nos convertimos en víctimas
de nosotros mismos. En vez de abordar directamente mis suposiciones sobre Bill y la situación, conversamos
indirectamente del asunto. Las razones por las cuales evito untratamiento directo son evidentes: supongo que al
plantear mis dudas provocaría una reacción defensiva, con lo cual sólo conseguiría empeorar las cosas. Sin embargo,
el precio de evadir el asunto es alto. En vez de descubrir la manera de ir resolviendo nuestros problemas, terminamos
el intercambio sin detectar un curso claro de acción. Se han reforzado mis suposiciones sobre las limitaciones de Bill.Recurro a una estrategia de manipulación para poder avanzar.
El ejercicio no sólo muestra la necesidad de destrezas para la toma de conciencia de las suposiciones, sino también el
hecho de que somos las personas con mayor necesidad de ayuda. No existe un camino adecuado y único para
manejar situaciones difíciles, tales como mi intercambio con Bill, y cualquier estrategia eficaz gira en tornoa un alto
grado de transparencia y aceptación de las posibles objeciones a los propios puntos de vista. Debo reconocer mis
ideas abstractas no comprobadas sobre Bill, referirle los hechos, admitir que influyen en mis preocupaciones en el
proyecto y estar abierto a sus puntos de vista sobre ambos aspectos. Se necesita tiempo para desarrollar las destrezas
requeridas para tener este tipo de...